Теоретические основы миссии и стратегии организации

Введение

Слово «контроль» заимствовано из французского языка. Стопроцентного смыслового аналога этому слову в русском языкенет. По—русски «contorle»означает: 1) проверка кого-либо или чего—либо, чтобы удостовериться в соответствии чему— либо; 2) надзор, наблюдение в целях проверки; З) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему—либо.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из виднейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

При написании курсовой работы ставилась  цель определить влияние функции  контроля на деятельность организации  в целом и детальный анализ, исследование и характеристика теоретических аспектов выбранной темы, а также выяснить какие функции контроля необходимы для эффективного управления организацией.

Задача  данной работы – научиться выбирать эффективные функции контроля, направленные на улучшение экономических показателей деятельности организации.

Объектом  данного исследования будет выступать  администрация Медведовского сельского  поселения.

Предметом – функции контроля. 

1 Теоретические  основы функции контроля в  организации

1.1 Понятие  функции контроля в организации

Контроль  — функция процесса управления.

Гапоненко А.Л. функцию контроля определяет, как  «функцию процесса управления, его  важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс  управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• организационные  — объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной  функции в организационной структуре  управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабы контроля — количество и точность контролируемых параметров, частота  и скорость проведения контроля;

• контрольная  информация — объем, частота, точность и своевременность необходимой  для контроля информации;

• затраты  на контроль — средства, связанные  с организацией контрольной функции  и ее информационным обеспечением.

Ответственная роль данной функции раскрывается при  рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов».¹

Румянцева З.П.считала в упрощенном понимании «контроль — это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего—либо».²  
   Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхъестественным путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления.              Власть —  легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую зависимость, в процессе которой люди, социальные институты в силу различных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно (осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство других людей.

  «В теории управления социально-экономическими  процессами контроль рассматривается  в качестве одной из основных  функций субъекта управления. В  контроле также, как в процессе  принятия решений, субъект управления  наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные полномочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и «жесткость» которых зависит от «тяжести» допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.»³

1.2 Характеристика  функции контроля

Почему  же необходим контроль? Есть несколько  объективных обстоятельств, которые  обуславливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К таким явлениям прежде всего относятся неопределенность и связанные с ней риски экономических и социальных потерь. Неопределенность — одна из основных реалий жизни. Неопределенность нельзя полностью устранить ни из каких принимаемых решений, в том числе из решений в сфере управления. Дело в том, что в основе самой неопределенности лежат неустранимые реалии общественной жизни: научно-технический прогресс, перманентные социальные изменения и другие «случайные колебания» в жизнедеятельности людей. Ситуацию неопределенности весьма образно и пессимистично выразил Мерфи в сформулированных им законах: 1. Все, что может плохого случиться, случится. 2. Даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случиться. И действительно случается, если пренебрегают контролем.

Неопределенность  внешней среды. Процесс управления протекает в условиях постоянно  Изменяющейся внешней среды: законов, состояния социальных и культурных ценностей, технологии, конкуренции на товарных рынках, на рынках капитала и труда, инвестиционных предпочтений и других, в том числе кризисных ситуаций, переменных величин. В отдельности в совокупности они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае вызвать значительные потери. Для того, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и оценки этих перемен.

  Неопределенность, связанная с действием  других организаций.  Очень редко  бывает, чтобы управление протекало  вне зависимости от смежных  субъектов хозяйствования. Чаще всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов и т.п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели.

  Неопределенность ценностей и  поведения людей. Планы, программы  и другие управленческие решения:  человек – существо объективное.  Люди – не роботы. Их нельзя  запрограммировать  на выполнение  какой-либо задачи с абсолютной  точностью. Человек ищет и часто  находит способы такого поведения в обществе и на производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что оно (поведение) не адекватно. Поэтому дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы.

  Таким образом, с точки зрения управления неопределенность – неизбежное зло, предпосылками которого являются те или иные изменения. Но в абсолютно неизменяющемся мире будущее было бы точно известно заранее, ибо оно ничем не отличалось бы от прошлого.[7,с.266]

  Каков же выход из ситуации неопределенности? Теория и практика управления знают один единственный – организация контроля. Он позволяет придавать процессу управления такую направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избегая решений с более высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности – суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления выявит на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем.

  В общем-то обратные связи –  это важнейшая сущностная черта,  сердцевина контроля. Основоположник  кибернетики Н.Винер понимал «обратную  связь» как уникальное «свойство,  позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов». Г.В. Атамачук отмечал, что «с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два взаимосвязанных между собой типа «обратных связей» - объективные и субъективные. При этом объективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки нормального функционирования социально-экономических процессов.»⁴

  Содержание прямых и обратных  связей в контрольной деятельности  довольно полно раскрывается  в следующих способах и процедурах  их осуществления:

- установление  стандартов и критериев, которые  выбираются на стадии планирования из многочисленных целей и стратегий;

- сбор, обработка и анализ информации  о фактическом положении дел;

- сравнение  полученных данных с запланированными  показателями, установленными нормативами  и др.;

- выявление  отклонений, нарушений и анализ  причин их появления;

- разработка  системы корректирующих действий, мероприятий, для того чтобы  удержать или изменит поведение  объекта управления в рамках  заданной цели, других управленческих  решений.[8, с.272]

  Обратная связь в процессе  контроля – это данные о  полученных результатах. В целом системы обратной связи позволяют субъекту управления выявит множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели. Недаром, одно из определений контроля гласит – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. К этому определению следует добавить, что, во-первых, контрольные действия должны осуществляться своевременно, а во-вторых, эти действия должны быть всеобъемлющими.

  Эффективно организованный контроль  прежде всего ориентирован на  решение как стратегических задач,  так и оперативных вопросов. Такой  контроль предусматривает:

- соответствие  делу. Нет смысла в контроле, если  его инструментарий не дает возможность адекватно отражать, анализировать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и необходимым состоянием;

- стратегический  характер. Целесообразно контролировать  достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;

- ориентация  на результат. Важно проконтролировать  результат выполнения работы; проверит  качество отчета, подготовленного  сотрудником.

- гибкость. Необходимо корректировать процедуры  контроля и набор контролируемых  параметров в зависимости от  меняющейся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;

- простота. Усложненные процедуры контроля  приводят к тому, что тормозится  выполнение других управленческих  функций. Целесообразно контролировать  лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;

- экономичность.  Затраты на контроль должны  быть соизмеримы с другими  видами затрат. Контроль не должен  становится абсолютно доминирующей  функцией управления.

  Важно отметить, что одной из  сущностных черт контроля является добровольное соблюдение людьми определенных ограничений, регулирующих поведение. Причины такого отношения различны: оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т.п.

  Отметим еще одну сущностную  черту контроля: «он  органически  не отдалим от ответственности.  Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано,  дополняя и укрепляя друг друга.  Властная составляющая контроля  действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные  последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и защиты от своеволия и злоупотреблений.»⁵

  В этой связи контроль может  быть как позитивным явлением  социально-экономической жизни,  так и негативным. Негативный  контроль сводится лишь к обнаружению  нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль – это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.   

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис.1).

Рисунок 1 - Этапы процесса контроля

На  первом этапе устанавливаются параметры  организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величины — это важная точка отсчета для каждой организации.

Устанавливая  стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем  предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения. Именно они предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенные периоды времени.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение  с ними достигнутых результатов  невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной  задачей в предстоящем периоде  улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода повысить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут. Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых  установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений но вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п.

В таких  случаях компании нередко прибегают  к выявлению мнения трудового  коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы.

Субъективный  характер этих целевых установок  усложняет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства  от менеджера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей  они необходимы, так как позволяют  отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изменений.[7, с.268]

Большое значение имеет решение вопроса  о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что оптимальным является вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное условие  качественного выполнения этого  элемента процесса — выбор таких  показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.[7,с.267]

На  третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На  четвертом этапе производится окончательная  оценка полученных результатов и  предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры  лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрений труда, инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались  хуже запланированных. Выявленные в  процессе анализа факторы позволяют  определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует  в соответствии с планом и никаких  корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение Процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой МОМСIII времени.

Виды  контроля в организации различают:

- По  периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.[6,с.114]

Стратегический  контроль ставит задачу оценки и регулирования  деятельности организации с позиций  выполнения ею долгосрочных целей и  взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации и целом.

«Не предсказуемость внешней среды  усложняет разработку стандартов и  параметров на длительный период, а  следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда относительно стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна (рис.2).»⁶

                                        Высокий                                

Уровень

стратегического контроля

                                         Низкий                 Турбулентная     

                                                Стабильная                                 

                                                Внешняя среда

Рисунок 2 - Уровень централизации контроля в зависимости от состояния внешней  среды

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Их главная задача - своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно  и по периодам, характерным для  оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции  и услуг и выполнения всех видов  процессов организации [7,с.271]

Оперативный контроль процессов в организациях принято подразделять на три вида:

● предварительный  — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам  ресурсов, необходимых для нормального  протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем работников должны проводиться в соответствии с требованиями к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов должны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;

● текущий  или производственный контроль —  осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов. Базой дня текущего контроля является система обратной связи;

● заключительный (последующий) — контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за данными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией дня планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

- По  функциональным подсистемам

В составе  работ по контролю в организации  выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

Сферы контроля, представленные в табл.1, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять контроль. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функциональных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специализации контрольной функции.

Существуют  различные методы контроля:

- Общие  методы

     В процессе контроля используются  различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить  работу на всех этапах контрольного  процесса. В данном пункте мы  кратко опишем содержание комплексных  методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса.

Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (benchmarking), а в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективности. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total management quality) обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента.

Таблица 1 - Объекты контроля по функциональным  подсистемам организации

Бенчмаркинг

По  определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг  — это процесс, включающий:

• установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;

• идентификацию  и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах;

• внедрение  новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.[7,с.273]

Впервые этот подход был использован в  конце 1970-х — начале 1980-х годов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов. Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.