Теоретические основы организационных структур управления

Содержание 

Введение

    Актуальность  темы данной курсовой заключается в  том, что трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

    Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

    Организационная структура является результатом  распределения обязанностей (зон  компетенции, полномочий и ответственности) за выполнение спроектированных бизнес-процессов.  Система позволяет сформировать организационную структуру компании, назначить Владельцев и Исполнителей бизнес-процессов. Результатом формирования организационной структуры являются документы Положения о подразделении, фиксирующие место подразделения в организационной структуре, его права и обязанности, взаимодействие с другими подразделениями и показатели для оценки эффективности его деятельности. А также Должностные инструкции специалистов компании.

    Таможенные  органы также нуждаются в эффективном управлении и совершенствовании организационной структуры, тем более, что в нашей стране до 50% доходной части бюджета обеспечивается именно за счет таможенной системы.

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

    Цель  данной курсовой работы:

• рассмотреть возможности совершенствования путей совершенствования системы управления и организационной структуры таможенных органов РФ.

    Для реализации данной цели необходимо решение следующих задач:

• обобщение основных теоретических подходов к формированию организационных структур;
• изучение организационных структур в таможенных органах;
• понятия и принципов построения организационных структур;
• изучение типов организационных структур;
• рассмотрение организационных структур в таможенных органах Российской Федерации  путём анализа изменений в их структуре.

    1. Теоретические основы организационных структур управления

    1.1. Понятие и роль организационных структур в эффективности управлении

    Существуют  различные трактовки термина  «организация». В одних случаях  он употребляется для обозначения  деятельности по упорядочению всех элементов  определенного объекта во времени  и пространстве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей[10].

    Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

    Элементами  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    В процессе управления огромная роль принадлежит  организационной структуре, поскольку  с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации[12].

    При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

    Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[28].

    Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного, государственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

• реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
• политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

    Рациональная  структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства. 

    Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

    Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для  планирования и осуществления мероприятий  по совершенствованию управления[10].

    Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

    Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

    Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие две взаимосвязанные  группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

    При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут  оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных[5].

    1.2. Процесс формирования организационных структур

    Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно сгруппировать в три крупные стадии:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры[5].

    Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационный экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).  

    К принципиальным характеристикам организационной  структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести[10]:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

    Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления — разработки состава  основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам. Но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

    Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные  единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Третья  стадия — регламентация организационной  структуры — предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: 

•  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение;
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в т.ч. на основе автоматизированной обработки информации).

    1.3. Закономерности реструктуризации

    Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления[28].

    Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

• предприятие находится в кризисе;
• текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
• благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

    Чаще  всего принято говорить о следующих  составляющих реструктуризации[5]:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
• реструктуризация имущественного комплекса
1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
2. продажа объектов незавершенного строительства;
3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;
4. консервация или списание мобилизационных мощностей;
5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;
• реструктуризация собственности (акционерного капитала)

1. дополнительная эмиссия акций;

2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной структуры предприятия.

    Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации[28].

    Основные  цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);
• восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

    Основные направления реструктуризации

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

    Таблица 1.1

    Базовая версия процесса реструктуризации

    Технологии  проведения реструктуризации предприятия

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
2. На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
3. Организационно-правовая форма и структура управления предприятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.
4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

    Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.

    Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть программа оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства[24].

    Она обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов. Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

    Проект  сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

• неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
• разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
• постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

    Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя[24]:

• проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

    Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

    Определяются  относительно самостоятельные сферы  деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

    Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям;

• проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
• проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
• проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга.

    Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

• проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

    В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения.

    Совершенствуются  системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

• проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;
• проект по созданию информационной системы.

    Таким образом, организационная структура управления – это сложное понятие, сущность которого заключается в обеспечении функционирования любой организации или службы. С ее помощью решаются важные вопросы, решением которых осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация.

    Изменения организационной структуры –  это составляющая реструктуризации организации.  Необходимо это для  соответствия организации внешним  условиям, эффективности деятельности организации, четкого распределения обязанностей между работниками организации, развития организации в целом.

    2. Виды организационных структур

    Выделяют  два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития[12].

    Главные понятия бюрократического типа организационных  структур –  рациональность, ответственность  и иерархичность. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное  отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей  общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству[12].

    Второй  упомянутый – органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

    Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру[12]. 

    Таблица 2.1

    Характеристики  типов структур управления