Теоретические основы отбора и расстановки кадров

Введение 

     В настоящие время потенциальное предложение рабочий силы имеет тенденцию к увеличению. Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий как персонал, трудовой коллектив, кадры.

     Факторами эффективности хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда, исследование эффективности использования фондов оплаты труда, по его соответствующим направлениям.

     Анализ проводится с целью начальной оценки необходимой численности персонала во взаимосвязи с финансовыми возможностями предприятия.

     Трудовые ресурсы предприятия являются главными ресурсами каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

     В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих предприятиях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

     В практике управления предприятием стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число предприятий выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

     Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движение здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное влияние долгосрочным аспектам кадровой политике, базирующейся на научно обоснованном планировании.

     Цель  работы:

     - выявить оптимальные методы отбора  и расстановки кадров для улучшения  эффективности работы предприятия на примере ООО «Магия».

     Задачами  работы являются:

     - рассмотреть основные методы отбора кадров;

     - определить рентабельность планирования  численности персонала;

     - исследовать пути совершенствования  механизма отбора и расстановки  кадров. 

1. Теоретические основы отбора и расстановки кадров

      1.1 Понятие о процессе отбора кадров 

     Отбор кадров – это процесс, с помощью  которого предприятие или организация  выбирает из ряда заявителей одного или  нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное  место, принимая во внимание текущие  условия окружающей обстановки. [2]

     Данное  определение подчёркивает требование конечной эффективности результатов  отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.

     Основной  целью отбора является получение  работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой  предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Начнём с изучения факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

     Внутренняя  обстановка – в процессе отбора в первую очередь приходится учитывать влияние природы предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет такого особого (как в госсекторе) значения: чистый отбор по достоинствам и есть та цель, которую здесь пытаются достичь. [2]

     Важными характеристиками предприятия, влияющими  на отбор являются, его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и ещё большего количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, особенно сложные методы отбора не требуются.

     Требования  профсоюза – если работники организации  целиком или частично принадлежат  какому либо профсоюзу, то это один из главных факторов, влияющих на решение  при отборе. Иногда контракт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в  данной организации является единственным критерием отбора (или одним из главных). Профсоюз может многими путями – открыто или неявно – влиять на процесс отбора. [2]

     Государственные требования – во многих странах  был принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права. [2]

     Состав  рабочей силы – нередко предприятия  стараются набирать на работу такой  состав рабочей силы, который максимально  соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. [2]

     Непосредственное  окружение и отбор – основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами – управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

     - отличающихся высоким профессионализмом;

     - готовых работать на этой фирме  много лет;

     - имеющих низкий показатель несчастных  случаев;

     - умеющих работать в коллективе;

     - умеющих общаться с клиентами.

     Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы. [2]

     Лица  принимающие решение при отборе – в малых фирмах, где нет  отдела по управлению персоналом, решение  по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе вовлечены линейные и функциональные менеджеры (приложение 1.) [2].

     В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. 

      1.2 Подбор и расстановка кадров 

     Подбор  и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого  цикла, выполняемых руководящим  составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира  до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. [5]

     Очень часто подбор кадров отождествляют  с процессом отбора кадров, что  не правомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

     Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с  одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. [5]

     При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов  в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

     Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

     Принцип перспективности основывается на учёте следующих условий:

     • установление возрастного ценза  для различных категорий должностей;

     • определение продолжительности  периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

     • возможность изменения профессии  или специальности, организация  систематического повышения квалификации;

     • состояние здоровья.

     Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала  должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связаны с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. [5]

     Подбор  и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих  мест исходя из результатов комплексной  оценки, плановой служебной карьеры, условий оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии, планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников, в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

     Исходными данными для отбора и расстановки  кадров являются: модели служебной  карьеры; философия и кадровая политика организации;

     кодекс  законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

     В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

     Подбор  и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учётом объёма, характера  и сложности выполняемых работ  на основе выполнения следующих условий:

     • равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

     • использование персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация  функций исполнителей с тем, что  бы каждый работник ясно представлял  круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

     • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счёт овладения ими смежными профессиями;

     • обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

     Подбор  и расстановка персонала подразумевают  соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

     Всё более характерным становится использование  прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

     Основная  задача подбора и расстановки  персонала заключается в решении  проблемы оптимального размещения персонала  в зависимости от требований выполняемой  работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность  работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работника. [5]

     Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности. 

1.3 Основные методы оценки и отбора персонала 

     Проблема  оценки имеет две стороны: во-первых, как изменить степень проявления изучаемых качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

     Существует  несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

     Сама  оценка определяется следующим способами:

     а) путём включения претендента  по результатам измерений в те или иные эталонные группы. Например, соответствующих и не соответствующих предъявленным требованиям (способ заданной группировки);

     б) путём расстановки претендентов в соответствии со степенью проявления требуемых качеств в определённой последовательности (ранжирование).

     Этот  способ в целом прост и доступен, но ранжирование в средине группировки, где степень проявления качеств  близка, может быть затруднительной. Поэтому сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются и переходят  к более сложным методам.

     В их числе: развёрнутая качественная характеристика; набор стандартных  рейтинговых оценок типа «да», «нет», «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать», «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено»  и проч.

     Причём  человек может оценивать себя сам. Доли оценок подсчитываются экспертом. Итоговая оценка может быть точечной и интервальной. Например, доля положительных оценок находится в интервале 0 – 1/3 – работник не отвечает требованиям; 1/3 – 2/3 – в основном удовлетворяет им; 2/3 – 1 – справляется успешно;

     в) путём определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам  претендента (сотрудника) экспертами. Но такие оценки с трудом воспринимаются людьми;

     г) путём выведения набора самостоятельных коэффициентов (максимум – 100%), характеризующих различные качества. Впоследствии они представляются графически (например, в виде столбиков);

     д) путём отражения деловых качеств, оцененных в баллах, с помощью  точек на шкале, соединённых прямыми  линиями (система графического профиля работника).

     Рассмотрим  теперь конкретные методы определения  оценки, основывающиеся на одном или  комбинации нескольких перечисленных  подходов.

     Одним из наиболее простых является метод  иерархической последовательности. Аттестуемых на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах. Например, от 1 до 8.

     Метод классификации заключается в  том, что эксперт распределяет претендентов (работников) поочерёдно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда выбираются лучший и худший работник, затем лучший и худший из оставшихся и т.п.

     Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых  работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и  эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз. Когда работник был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

     Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации.

     Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснён ни какими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента (работника) и в той последовательности, как сочтёт нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод чёток, прост, но содержит элементы субъективизма, позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчинёнными отношения, завышать им оценки.

     Суть  метода эталона состоит в сравнении  оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона – чёткость; отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

     Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим суммированием. Он обеспечивает чёткость критериев и самой системы оценки, её простоту, доступность. Но учитывает только текущие результаты.

     Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в % или долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. [3]

     Таким образом, оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

     При реализации кадровых технологий, связанных  с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность  и эффективность.

     Различные формы и виды оценки персонала  обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации. 

      2. Планирование численности персонала 

     2.1 Определение численности персонала 

     При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей.

     Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в персонале.

     И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно), она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

     К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

     - реорганизация подразделений фирмы;

     - изменение функций подразделения;

     - создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

     - определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели;

     В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально- квалификационный состав требуемых кадров.

     К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирования потребности в кадрах, относятся:

     - отсечение неэффективных видов деятельности;

     - использование посреднических фирм, занимающихся кадрами;

     - расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону);

     - гибкие формы найма;

     В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.

     С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы несомненный интерес представляет бурный рост в сегодняшнем мире новые формы организации бизнеса, получившей название пустотелая или «оболочная фирма».

     В оболочной фирме многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую наибольшее количество менеджеров, координирующих работу сторонних подрядных организаций.

     Согласно транзакционной теории фирмы в анализ включают издержки не только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация транзакционных издержек, но также:

     - оценка наличного потенциала  трудовых ресурсов;

     - оценка будущих потребностей;

     - разработка программ по развитию  персонала.

     Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [5]

     Планирование  персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

     Работа  по планированию персонала состоит из:

     - оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

     - расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

     - разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

     Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущей потребности в них или сокращения их численности.

     Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.

     Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.