Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Теоретические основы процедуры подбора персонала

Введение

С развитием рынка и увеличением роли человеческих ресурсов в организации возрастает необходимость в тщательной разработке критериев привлечении, оценки и отбора сотрудников. Актуальность рассмотренной в работе темы обусловлена необходимостью грамотного комплектования штатов организации. Так как от персонала зависит эффективность работы организации, ошибки в отборе кандидатов могут дорого обойтись предприятию или стать пустой тратой средств.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и как подобран персонал, зависит вся деятельность организации. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

· высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

· обеспечение постоянного качества работы;

· имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

1. Теоретические основы процедуры подбора персонала

1.1.Значение процедуры отбора персонала для предприятия.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Подбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг1.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Итак, процесс набора кадров включает в себя:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2. формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3. определение основных источников поступления кандидатов;

4. выбор методик оценки и отбора кадров.

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный подбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В процессе подбора персонала последовательно решаются следующие задачи:

1. Определение требований к новому сотруднику. Необходимо точно установить, какого сотрудника необходимо нанять. Это возможно сделать посредством анализа работы, составления описания этой работы и спецификации исполнителя. На этом этапе формулируются критерии отбора персонала, определяются сроки и условия найма, в том числе устанавливаются уровни компенсации труда, продолжительность и порядок прохождения испытательного срока и т.д.

2. Определение основных источников привлечения кандидатов. Эта задача также включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании, способов привлечения кандидатов в организацию.

3. Разработка процедуры отбора кандидатов: определение совокупности и последовательности действий, связанных с оценкой и отбором лучших кандидатов.

4. Разработка процедуры оценки и отбора кандидатов.

5. Оценка и отбор претендентов осуществляется по определенным на предыдущих этапах методикам в соответствии с требованиями к работе и связанными с выполнением этой работы характеристиками претендента. Обычно процедура отбора включает предварительный отбор; собеседование; тестирование; сбор дополнительной информации и рекомендаций; анализ всей полученной информации; окончательный отбор.

6. Принятие решения о приеме на работу2.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие3:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

1.2. Методы подбора персонала на предприятие. Основные этапы подбора персонала

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Первым этапом в работе по подбору персонала является расчет и планирование потребности в персонале. Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору. Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать тест, представленный в Приложении 1.

Определив четко потребность в персонале, руководитель может приступать к следующему этапу процедуры.

Вторым этапом процедуры подбора персонала является формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко представлять себе, какой работник необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем подробно останавливаться на их анализе. Отметим только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

Кадровые данные.
Опыт работника.
Профессиональные знания.
Профессиональные умения.
Личностные качества.
Психология личности.
Здоровье и работоспособность.
Уровень квалификации.
Служебная карьера.
Хобби.
Вредные привычки и недостатки.
Организация труда.
Оплата труда.
Социальные блага.
Социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить портрет потенциального работника, представленный в Приложении 2.

Определив основные критерии отбора кандидата на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к следующему этапу процедуры.

Третьим этапом процедуры подбора персонала является определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

объявления о наличии вакантных мест в СМИ;
представление документов в отдел кадров;
собеседование;
оценка работников, прошедших процедуру собеседования;
оформление документов, необходимых для приема на работу;
получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;
прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Главное условие: не прозванивать рекомендации с места настоящей работы кандидата до момента получения им предложения.

Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии, которую руководитель хочет закрыть. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию о человеке.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий бланк, представленный в Приложении 3.

Четвертым этапом процедуры подбора персонала является оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

На этом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

Пятый этап - оформление трудовых отношений.

Шестой этап - адаптация специалиста в компании (испытательный срок)4.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней:

Предварительный отбор, беседа.
Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
Беседа по найму, собеседование.
Тесты по найму.
Проверка рекомендаций и послужного списка.
Медицинский осмотр.
Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкетных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально5.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции.

Фамилия, имя, отчество.
Место жительства.
Дата и место рождения.
Семейное положение.
Школьное образование (оценки в аттестате).
Профессиональное образование (приложение к диплому).
Работа по профессии.
Профессиональный опыт и профессиональные способности.
Повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
карьера (предыдущие места работы, зарплата);
состояние здоровья;
интересы и увлечения в свободное время;
сведения о том, почему кандидат хочет получить
именно эту работу, его предложения;
имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию о предприятии.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

профессиональные знания и опыт работы;
степень заинтересованности в данной работе;
активность жизненной позиции или пассивность;
целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
готовность рисковать или излишняя осторожность;
степень самокритичности и объективности оценок;
честность и порядочность;
умение хорошо говорить и слушать;
внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
дать кандидату всю открытую информацию о работе;
решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора6.

2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ЗАО «Эллипс».

2.1 Общая характеристика предприятия, количественный и качественный анализ персонала ЗАО «Эллипс».

Объектом для проведения исследования выступает ЗАО «Эллипс».

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-техническая лаборатория «Эллипс», является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли.

Учредителями общества являются физические лица. Предприятие является юридическим лицом и имеет свидетельство о государственной регистрации. Юридический адрес предприятия: г. Пермь, ул. Попова, 9. Местонахождение предприятия: г. Пермь, ул. Куйбышева, 2.

Клиентами компании являются ведущие компании целлюлозно-бумажной и химической промышленности, компании топливно-энергетического комплекса и государственные структуры7.

Рис.3. Организационная структура ЗАО «Эллипс»

Организационная структура предприятия функционального типа. Между специалистами осуществляется распределение функций управления. Генеральный директор занимается стратегическим планированием деятельности предприятия, обеспечением финансовыми и трудовыми ресурсами, координацией действий персонала, отвечает за принятие решений с высоким уровнем ответственности.

Основные преимущества функциональной структуры управления:

· распределение функций управления между руководителем и специалистами;

· освобождение руководителя от оперативного управления предприятием, с целью уделить большего внимания на стратегические направления деятельности;

· повышение качества подготовки управленческих решений.

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния системы подбора персонала в ЗАО «Эллипс».

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела и двух специалистов.

Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор (ПРИЛОЖЕНИЕ 4), Правила внутреннего трудового распорядка (ПРИЛОЖЕНИЕ 5), Устав предприятия (ПРИЛОЖЕНИЕ 6), а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу (ПРИЛОЖЕНИЕ 7).

Численность предприятия на сегодняшний день составляет 17 человек. Из них инженерно-технических работников – 5 человека, руководителей отделов – 4 человека, служащих – 7 человек и генеральный директор. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов (13 человек) имеют высшее образование, 2 работника обучаются в ПГТУ на электротехническом факультете (информационные технологии и автоматизированные системы) за счет предприятия и два работника имеют средне-специальное образование.