Теоретические основы реструктуризации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Забайкальский  государственный университет»

(ФГБОУ ВПО  «ЗабГУ»)

Факультет Экономики и Управления

Кафедра Антикризисного управления Финансов и Кредита

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теоретические основы реструктуризации»

Вариант №  16

Выполнил:  ст. гр. АУ-09

Коркина Олеся

Проверил: Закиев Р. Б.

Чита

2012

Содержание:

1. Стратегии реструктуризации, организационные и правовые формы их реализации 3

2. Последовательность и инструменты описания структуры, анализа и проектирования организационных структур управления предприятий 11

3. Оценка и управление рисками, как составная часть финансовой реструктуризации 18

Список использованных источников……………………………………….............................23

1. Стратегии реструктуризации, организационные и правовые формы их реализации

Можно выделить три основных направления  реструктурирования предприятий:

1) Изменение  масштаба (сферы деятельности) предприятия.

Изменение масштаба предприятия может происходить  как при его увеличении, так  и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы  деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путем слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путем  консолидации или покупки имущества  другого предприятия, путем создания совместного предприятия, путем  покупки другого предприятия  или имущества другого предприятия, путем аренды или лизинга имущества. Уменьшение масштаба предприятия может быть осуществлено путем разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путем продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

2) Изменение  внутренней структуры предприятия.  Может производиться за счет  изменения производственной и  организационной структуры предприятия. 

3) Изменение  структуры собственности, капитала  и корпоративного контроля.

выражается  в:

- изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путем преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путем приватизации и путем банкротства предприятия;

- изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путем покупки и продажи активов и пассивов предприятия;

- реструктурировании задолженностей предприятий.

Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая  реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций. Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменения организационной  и правовой формы бизнеса.

Выбираются  формы изменения структуры собственности и активов.

Структуру определяет совокупность целей, стоящих  перед предприятием, и методов  их достижения. Структура предприятия  может иметь самую различную  конфигурацию, меняясь во времени  и пространстве. Она может быть представлена, например, хозяйственными товариществами и обществами, финансово-промышленными  группами, многоуровневыми компаниями акционерного типа, транснациональными компания ми, включающими в себя предприятия, имеющие различную  структуру 

Классификация организационно-правовых форм предприятий:

1. Государственные  и муниципальные предприятия  на праве хозяйственного ведения  на праве оперативного управления.

2. Производственные  кооперативы (артели).

3. Хозяйственные  товарищества, полные товарищества  на вере.

4. Хозяйственные  общества акционерные общества: открытого типа (АООТ) закрытого  типа (АОЗТ) общества с ограниченной  ответственностью (ООО) общества  с дополнительной ответственностью (ОДО):

5. Потребительские  кооперативы;

6. Фонды;

7. Учреждения;

8. Общественные  и религиозные организации;

9. Объединения  юридических лиц.

Предприятия и организации функционируют  в постоянно изменяющейся рыночной среде. Следовательно, организационно-правовая форма также не может быть статичной. Она может измениться в соответствии со стратегическими целями деятельности, в связи с тенденциями борьбы с коррупцией и сокращением бюрократического аппарата, в связи со слиянием с  другими предприятиями или выделением в самостоятельный бизнес. Организационно-правовая форма оказывает влияние на комплекс мероприятий по реструктуризации. 

Например, в полном товариществе первоочередными  мерами будут модернизация оборудования, контроль над качеством продукции, повышение производительности труда  и снижение текучести кадров, учет и контроль над использованием финансовых ресурсов и т.п. В акционерном  обществе реструктуризация начнется с перераспределения собственности, т.е. пакетов акций, в целях эффективного управления. В холдингах, ФПГ и других видах корпораций — с «чистки» портфеля ценных бумаг: исключения ценных бумаг нежелательных (убыточных или малоэффективных) предприятий из портфеля, перестановки акцентов в портфеле (покупки дополнительных пакетов ценных бумаг предприятий, в которых заинтересована корпорация) и т.п. Организационно-правовые формы предприятий и организаций базируются на формах и правах собственности.

Формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование.

Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции. Реорганизация любого юридического лица  (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Формы реорганизации

Реструктуризация без признаков  реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры  выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма  создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и  задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.

Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего  участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя. При создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и  предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует  наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом¹.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без  изменения размеров предприятия  (преобразование).

Сущность  каждого из этих видов реорганизации  состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение  – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением , потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия. При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующих формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности. При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия. Такой способ реорганизации в последние годы является самым распространенным. Его применяли на всех предприятиях, которые проходили процедуры корпоратизации и приватизации.

Банкротство бизнеса так же может  рассматриваться как эффективный  инструмент стратегической реструктуризации. В рамках действующего законодательства процедуру банкротства можно  рассматривать как способ поглощения компании, как цивилизованный вывод  с рынка неэффективных предприятий, как реструктуризацию неплатежеспособных предприятий².  Стратегическая реструктуризация может отражать как стратегию роста, так и стратегию выхода из бизнеса. Причины выхода из бизнеса могут быть самыми разными. К ним относятся изменения стратегии или специализации компании, стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений, соображения связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования. Другие причины: желание привлечь капитал, уменьшить риск, изменить профиль, избавиться от ненужных предприятий, приобретенных в ходе предыдущих поглощений, а также избежать конфликта с клиентами. Для выхода из бизнеса используются следующие стратегии: разделение, выделение, дробление и ликвидация. Данные стратегии позволяют произвести перегруппировку активов и возврат денежных или не денежных активов собственникам.

2. Последовательность и инструменты описания структуры, анализа и проектирования организационных структур управления предприятий

Основные этапы и виды работ по реструктуризации системы управления предприятия:

1. Фиксация  существующего штатного расписания.

1.1. Получение  подписанного ответственными лицами  существующего штатного расписания.1.2. Проектирование и разработка  компьютерной базы данных "Библиотека  работ" (в которой будут собраны  все возможные виды работ, которые  в настоящий момент делаются  в компании). 1.3. Проведение анкетирования  персонала организации с целью  наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер. 1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в организационной структуре  предприятия.2.1. Выявление причин  возникновения указанных разрывов  и их возможное негативное  влияние.2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных  путей решения проблем.

3. Разработка  нового штатного расписания компании.3.1. Встречи с руководством и административными  работниками (лично) по формированию  концепции новой структуры компании.3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода  работ, может модифицироваться  и изменяться).3.3. Условное заполнение  фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых  рабочих мест (из "Библиотеки работ").3.4. Создание единой тарифной сетки  компании. Присвоение каждому коду "должностной вилки".

4. Разработка  пакета положений о структурных  подразделениях.4.1. Разработка и  утверждение типовой формы «Положения  о структурном подразделении». 4.2. Коллективное совещание руководителей  и администраторов по окончательному  согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.4.5. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5 . Создание  пакета положений и должностных  инструкций на рабочие места.5.1. Создание и утверждение типового  положения о руководящем работнике  и должностной инструкции сотрудника.5.2. Формирование пакета положений  о руководящих работниках и  должностных инструкций на сотрудников.

6. Разработка  и утверждение локальных нормативных  актов компании.

7. Постановка  документооборота.

8. Постановка  управленческого учета.

9. Разработка  и внедрение прогрессивной системы  оплаты труда.

10. Привязка  финансового планирования и управления  компанией к конкретным рабочим  местам.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная  структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура  с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура  на базе бизнес-единиц;

—  смешанная  структура.

Адаптивные  структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                         •   групповая;

•   программно-целевая;                         •   бригадная.

•   структуры  на групповом подходе;

Сложные иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Факторы, которые  определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
• оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая  структура вокруг крупной организации,  которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть  предприятий, близких по размеру,  юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ 

1. Модель  изменений К.Левина

2. Модель  управления изменениями Л. Грейнера

3. Теория  Е и теория О организационных изменений

4. Модель  преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли

5. Модель  «кривой перемен» Дж. Дак

1. Трехступенчатый подход американского социолога Курта Левина говорит о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов. «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. Наиболее интересными и полезными, на наш взгляд, являются модель изменений К. Левина, модель успешного проведения изменений Л. Грейнера, теория Е и теория О организационных изменений, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж.Дак.

2. Модель  изменений К. Левина является  одной из первых моделей организационных  изменений и может быть названа  классической. Левин выделил три  этапа процесса изменений: «размораживание», движение, «замораживание». Данная  модель оказала колоссальное  влияние на дальнейшее развитие  теории организационных изменений.  По мнению некоторых экспертов,  почти все последующие модели  в той или иной степени базируются  на модели Левина, детализируя  предложенные три этапа изменений. 

3. Модель  успешного проведения изменений  Л. Грейнера состоит из 6 этапов: давление на высшее руководство; посредничество на высшем уровне руководства; диагностика проблемной области; нахождение нового решения; эксперимент с новым решением; подкрепление на основе положительных результатов. Если изменения протекают по этой модели, то, согласно Грейнеру, процесс изменений должен завершиться принятием новых методов работы организации.

4. Теория  Е и теория О — это два полярных подхода к процессу организационных изменений, представляют две разные стратегии процесса перемен. Теория Е исходит из прима-га финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Выбор того или иного подхода зависит от нескольких факторов, в том числе: от характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации; ценностных ориентации руководства и стиля лидерства.

5. Биологическая  модель преобразования организации  Ф. Гуияра и Дж. Келли состоит из четырех элементов преобразования («четыре R преобразования»): Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление. Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. Следуя заданной программе или плану и действуя как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений.

6. Модель  «кривой перемен» Дж. Дак включает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.