СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

Введение…………………………………………………………………………………3

1. Понятие и функции стратегического планирования……………………..4
2. Предмет, объект и методология стратегического планирования……..8
3. Стратегия предприятия на основе стратегического планирования….10
1. Сущность стратегии предприятия……………………………….………10
2. Общие и функциональные стратегии предприятия…………………....12
3. Конкурентные стратегии предприятия………………………………...14
4. Базисные типы стратегии………………………………………………..19

Заключение…………………….…………………………………………………....22

Список  литературы………………………………………………………...……..23

Введение

    Актуальность  темы исследования. Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях пищевой промышленности становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

    Радикальное реформирование российской экономики  заставило руководство предприятия  по-новому взглянуть на роль стратегического  планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что  люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

1.  Понятие и функции  стратегического  планирования

         Стратегическое планирование и стратегический менеджмент уже несколько десятилетий являются одним из общепризнанных направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах. За этот период по данной проблематике выпущен не один десяток монографий и учебников, издаются специализированные журналы, проводятся научные конференции, сформировались определенные научные школы и направления.

    Исторически возникновение стратегического  планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам XX века. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем¹.

    Вместе  с тем к началу 60-х годов внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран².

    В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий».

    Авторы  выделяют десять основных школ стратегий:

    Школа дизайна (Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер).

    Школа планирования (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Хофер, Р. Акофф).

    Школа позиционирования (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс)

    Школа предпринимательства (Шумпетер, А. Коул, К. Найт).

    Когнитивная школа (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас)

    Школа обучения (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер).

    Школа власти (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза).

    Школа культуры (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер).

    Школа внешней среды (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли).

    Школа конфигурации (Хандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу).

    Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.

    А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического  анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»³.

    Основной  базовой моделью стратегического  планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

    Принципиальная  схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1.1⁴. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

    Процесс формирования стратегии развития фирмы  должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Рис. 1.1 Модель Гарвардской группы. 

    Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту  выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

    Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

    Модель  формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два  принципиальных отличия от модели Гарвардской группы⁵. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

    Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования)⁶. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

     1. Распределение ресурсов. Данный  процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

     2. Адаптация к внешней среде.  Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта  деятельность предусматривает формирование  организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

    В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований. 

    2. Предмет, объект и методология стратегического планирования 

    Стратегическое  планирование это особый вид плановой деятельности, который заключается  в разработке стратегий, при чем  реализация этих стратегий обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней окружающей среды.

      По мнению Г. Стейнера, предметом,  которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства⁷. Стратегическое планирование занимается изучением возможностей использования в практической деятельности по составлению планов объективных законов определяющих развитие экономики.

    Стратегическое  планирование как новая форма  плановой деятельности предусматривает  разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения. Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики или национальной экономики в целом.

    К числу важнейших черт стратегического  планирования можно отнести:

    -выбор  стратегии развития любого элемента  национальной экономики всегда  осуществляется в условиях неопределенности;

    -многоцелевой  характер выбора принимаемого  планового решения;

    -обеспечение  потенциала для будущего успешного  функционирования и развития объекта планирования;

    -ориентация  стратегического плана на долгосрочную  перспективу;

    -невозможность  обеспечения полного зарегулирования  последовательности плановых процедур и информационных потоков;

    -осуществление  процесса стратегического планирования  в рамках сложившихся управленческих структур.

    Методология любой науки представляет собой  органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

    Методология стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний:

    Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

    Общенаучный уровень – который дает понимание  общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

    Конкретная  методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

    Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

    Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

    а) Что служит методологической базой?

    б) Каковы общие методы стратегического  планирования?

    в) Какова системная модель организации  и как ее интерпретировать?

    г) Каковы принципы стратегического планирования?

    Методологической  базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

    Для каждой конкретной организации системы  более высокого порядка выступают  в виде определенной среды, состоящих  из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры⁸.

    Стратегическое  планирование в организации основывается на следующих положениях:

    Первое  положение.

    Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

    а) Организации создаются для достижения определенных целей;

    б) Наличие определенных ресурсов и  их преобразование в материальные блага;

    в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

    г) Сложность внутренней среды организации;

    д) Многокритериальность задач управления;

    е) Большая динамичность протекающих  в системе процессов;

    ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

    Второе  положение.

    Организации являются открытыми системами, на которые  воздействуют многочисленные факторы  внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

    Третье  положение.

    Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

          Методология планирования базируется на следующих принципах:

• Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;
• Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;
• Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;
• Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами;
• Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

    В философии методология науки  определяется как система принципов  и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе.

    Опираясь  на данное определение методологии  науки, мы можем дать следующие определение  методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности, прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов⁹.

    На  основании рассмотренного материала  можно сделать следующие выводы:

    Стратегическое  планирование это особый вид плановой работы, который заключается в разработке и реализации стратегий. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование, организационные изменения.

      Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, предметом является любая деятельность касающаяся предпринимательства.

3. Стратегия предприятия как основа стратегического планирования

3.1 Сущность стратегии предприятия

    Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»¹⁰.

      В то время многие управляющие,  а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

      По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия  решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

     1. Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  — заданием.

     2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     3. Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

     4. Правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

      Стратегии имеют несколько отличительных  черт.

     1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

     4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

     6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     7. Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.