Теоретические основы swot-анализа

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.              ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1.              Использование матричных методов в маркетинговом исследовании

1.2.              Понятие SWOT-анализа

1.3.              Информационное обеспечение SWOT-анализа.

1.4.              Последовательность проведения SWOT-анализа.

2. ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДОВ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Классический метод SWOT-анализа

2.2. Качественный метод SWOT-анализа

2.3. Обобщенный метод SWOT-анализа

2.4. Использование вспомогательных методик при проведении SWOT-анализа

3.ПРЕДЛАГАЕМАЯ МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В ДИПЛОМНОМ ПРОЕКТИРОВАНИИ

3.1. Анализ внешней среды

3.1. Анализ внутренней среды

3.3.              Матрица SWOT-анализа

3.4.              Выбор стратегии

4. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Детальный анализ внешней среды фирмы является базой для опреде­ления количественных параметров целей фирмы, ожидаемых резуль­татов ее деятельности на рынке. Имея всестороннюю информацию, руководители могут приступить к выбору це­левых параметров деятельности на планируемый период. Факторов среды очень много, и они могут иметь противоречивый характер. Ры­нок в перспективе будет расти, но у фирмы нет текущих свободных мощностей. Нужно ли в этом случае ставить задачу расширения про­изводства или не стоит рисковать деньгами, так как рост рынка может скоро прекратиться? Стоит ли изменять ассортимент фирмы и в каком направлении? Это зависит от того, что требуется потребителю и как меняются его предпочтения и вкусы, а также от того, есть ли у фирмы необходимая квалификация. Ответы на эти и другие вопросы зависят от сочетания внутренних возможностей и возможно­стей, которые открывает перед фирмой рынок, т. е. факторов внутрен­ней и внешней среды. Руководитель должен сопоставить различные комбинации факторов и выбрать оптимальный вариант. Наличие информации — еще не решение проблемы, ее надо интерпретировать. Интерпретация зависит от того, для чего это делается (надо постоянно помнить об ориентире и при­держиваться его), и от метода интерпретации.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT-анализа». Хорошо проведенный SWOT-анализ, дающий реальную оценку ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегической концепции, стратегии предприятия и бизнес-планов. Это определило актуальность темы дипломной работы.

Целью работы является разработка рекомендаций по применению SWOT-анализа в дипломном проектировании по специальности 080111 – Маркетинг. Диплом по маркетингу обычно заключается в разработке маркетинговых мероприятий. Целесообразность их проведения зависит от состояния дел на предприятии и его внешней среды. Для их анализа используется методика SWOT-анализа – поэтому наша работа посвящена данной теме.

              Для достижения цели дипломной работы нами были поставлены и решены следующие задачи:

        изучить теоретические основы SWOT-анализа;

        описать существующие методы SWOT-анализа;

        проанализировать рассмотренные методики с точки зрения целесообразности их использования в дипломном проектировании по специальности 080111 - Маркетинг;

        описать предлагаемую методику применения SWOT-анализа в дипломном проектировании.

В дипломных работах обычно рассматривается малое предприятие, которое столкнулось с такими проблемами как: снижение объема продаж, снижение рентабельности, уменьшение прибыли. Такие предприятия чаще всего ограничены в ресурсах, поэтому требуется, чтобы выбранный для использования в дипломном проектировании метод  SWOT-анализа был не слишком дорогим и не слишком трудоемким.

1.             ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1.              Использование матричных методов в маркетинговом исследовании

Проведение SWOT-анализа связано с построением матрицы, которая носит аналогичное название. Надо отметить, что при проведении маркетинговых исследований и в стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Каждая матрица соответствует методике решения конкретной задачи.

Матрица представляет собой таблицу, элементами которой может быть любая информация: числовая, текстовая, логическая, графическая. Элементы отражают взаимосвязь двух переменных, характеристик. Значение одной из них меняется по горизонтали, другой – по вертикали. Размерность матрицы зависит от количества значений, принимаемых каждой из двух переменных.

Существует классификация этих матриц, которая дает возможность понять на каких этапах стратеги­ческого планирования эффективнее их использовать [24].

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, в них анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функцио­нальные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом [8].

Таблица 1.1

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В табл.1 представлено применение имею­щихся матриц по отношению к данным уровням.

Помимо этого, матрицы также можно классифицировать следующим образом:

1.              Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы.

К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

2.              Классификация по объекту изучения.             

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта: маркетинговая деятельность, портфель предприятия, товар, персонал.

3. Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой инфор­мации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономи­ческого состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Если практическое применение матриц в планирова­нии деятельности предприятия разбить на отдельные этапы, то поэтапное внедрение матричного инструментария представлено в таблице Приложения 1 [24].

На первом этапе производится первичный анализ деятельности пред­приятия. Для этой цели используются три матрицы. Матрица SWOT-анализа предназначена для определения всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также для выделения внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность. Матрица МСС предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных по­казателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрас­ли. Основными являются матрица BCG, отражающая взаимосвязь темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая срав­нительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли. Подгруппа «Отрасль» содер­жит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной по­зиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от диф­ференциации. Матрица «Производительность—инновации /дифференциации» показы­вает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Группа «Анализ качества» включает две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позици­онирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают воп­росы функционального планирования.

Итак, матрица SWOT-анализа относится к наиболее часто используемым в маркетинговых исследованиях, так как с нее чаще всего начинается исследование, с ее помощью можно получить информацию, необходимую для дальнейших его стадий.

1.2.         Понятие SWOT-анализа

SWOT-анализ — это метод оценки сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся перед ним внешних возможностей и подстерегающих его опасностей. Он позволяет быстро определить состояние, в котором находится предприятие по отношению к своим конкурентам. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей предприятия (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится [33].

Аббревиатура названия имеет следующий перевод:

S (strength) — сила;

W (weakness) — слабость;

О (opportunities) — возможности;

Т (threats) — угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение  сильных  и слабых  сторон предприятия,  а также  возможностей  и угроз,  исходящих  из его  ближайшего окружения (внешней среды).

. Strength – сильная сторона:  внутренняя  характеристика  компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

. Weakness – слабая  сторона:  внутренняя  характеристика  компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой),  и  которую предприятие в силе улучшить.

. Opportunity – возможность: характеристика внешней  среды  компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного  рынка возможность для расширения своего бизнеса.

   . Threat –  угроза:  характеристика  внешней  среды  компании  (т.е.  рынка),  которая  снижает   привлекательность   рынка   для   всех          участников.

Задача анализа перечисленных факторов (силы — слабости, возмо­жности — угрозы) возникает по мере осмысления состояния марке­тинга на предприятии. Ни одна компания не может считать себя маркетингово ориентированной, если не ведет систематическое и комплексное изучение своих конкурентов и степени жесткости конкуренции. Это и есть SWOT-анализ. Уже около 30 лет он используется на предприятиях. Впервые он был применен на фирме General Electric консал­тинговой фирмой McKinsey.

На основании рассмотрения перечисленных выше  факторов  принимаются решения по  формированию  целей  и  стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных,  управленческих),  которые,  в  свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Необходимо  точно  обозначить  цель  проведения стратегического   анализа предприятия.  Цель  SWOT-анализа  –  сформулировать   основные   направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о  сильных  и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

       1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

       2.               Выявить возможности и угрозы внешней среды;

       3.               Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

       4.               Сформулировать основные направления развития предприятия.

Результатом является матрица SWOT-анализа, которая предназначена для оценки взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы. В ней отражаются  и затем  сопоставляются  сильные   и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты  для  развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Матрица  SWOT-анализа  представляет  собой  удобный   инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.  При построении матрицы применена,  так  называемая  "дихотомическая  процедура", используемая во многих областях  знаний  (философия,  математика,  ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда  элементы  матрицы  представляют  собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих  друг  друга  признаков),  что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за  счет  описания ситуации "крупным мазком" [41].

Однако, SWOT-анализ  не лишен недостатков. Основной недостаток: SWOT-анализ  принадлежит  к   группе   так   называемых   инструктивно-описательных моделей  стратегического  анализа,  которые  показывают  только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную  «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять  и  подбирать отдельно.

Кроме обозначенного  недостатка,  имеются  и  другие  аспекты,  которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность  прогнозирования, количественной  оценки,  и  по  сути,  SWOT  является  отчасти  субъективным методом  анализа.  Потому,   для   получения   полной   картины   необходимо использовать  и  другие  известные  методы  исследования   предприятия   для принятия серьёзных стратегических, плановых  решений.  SWOT-анализ  является удачным вариантом в условиях ограниченных  ресурсов:  материальных  и  (или) временных, но данный метод не отражает полной  картины,  которую можно  получить  даже  силами  собственного  предприятия  и  управленческого состава компании.

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT,  но  его суть заключается в  том,  что  проводится  анализ  последствий  невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях  и угрозах [40]:

. Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?

. Как завышенные ожидания  о  реализации  возможностей  не  позволят использовать сильные стороны?

. Как  и  когда  (при  каких  обстоятельствах)  сильные  стороны  не позволят нивелировать угрозу?

. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

. Как и при каких условиях,  изменение  слабых  сторон  не  позволит воспользоваться возможностями?

. Как и при каких  условиях  возможности  не  позволят  нивелировать слабые стороны?

Предполагается, что проведение анализа «Анти-SWOT» позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии. Однако, в дипломном проектировании достаточно использования обычного SWOT-анализа.

В целом, метод SWOT-анализа представляет собой процедуру экспертной диагнос­тики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фир­мы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT-анализа дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной инфор­мации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями страте­гических ориентиров развития своей организации — с другой.

1.3.         Информационное обеспечение SWOT-анализа.

Для проведения SWOT-анализа необходимо наличие большого объема информации о внутренней и внешней среде предприятия. Но не вся полученная информация годится. Наряду с важной и полезной информацией существует бесполезная информация, дезинформация.

Основными критериями полезной информации являются:

        Полнота, т.е. источник информация должен содержать ее в полном объеме, а не какую-то часть.

        Актуальность. Как правило, маркетинговая информация актуальна только в конкретные, ограниченные интервалы времени.

        Доступность. Очень важно понимать сколько времени займет поиск информации и сколько это будет стоить.

        Степень достоверности. Абсолютно достоверной информации  не существует, любая содержит неточности, искажения, несоответствия и т.д.

        Независимость. Только имея возможность сравнительного анализа информации, полученной из нескольких независимых источников, можно быть уверенным в том, что общая картина отражает реальное положение дел.

        Релевантность, т.е. соответствие решаемым проблемам.

        Достаточность. Избыточность информации отвлекает внимание на детали, которые не имеют значения для выбора решения.

Для того, чтобы повысить достоверность полученных результатов, необходимо использовать как можно больше надежных источников: внешних и  внутренних, первичных и вторичных. Все данные должны быть взаимно увязаны и согласованы.

Для SWOT-анализа важно, чтобы полученная информация давала ответ на вопрос: каковы сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы. В табл. 1.2 приведены факторы, которые рекомендуется учитывать при ответе на этот вопрос[34].

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться  самые  разнообразные аспекты деятельности предприятия.

Таблица 1.2

Какие факторы следует учитывать при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз[1]

Сильная сторона – это то, что предприятие делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкретные возможности, достижения, создающие предприятию рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки). Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим опытом, который повышает конкурентоспособность предприятия.

Слабая сторона – это либо то, чем предприятие не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит предприятие в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать) предприятие уязвимым с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок.

Ниже  приводятся  категории,  наиболее  часто включаемые в анализ. Каждый SWOT-анализ уникален и может включать одну или  две  из них,  а  то  и  все  сразу.  Каждый  элемент  в  зависимости  от  восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг.

        . Продукт;

        . Ценообразование;

        . Продвижение;

        . Маркетинговая информация/разведка;

. Сервис/персонал;

        . Распределение/дистрибьюторы;

        . Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится  связь  маркетинга  и  технического  отдела,  тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь  между  командой разработки  нового  продукта  и  отделом   маркетинга   позволяет   напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

        . Производство/инжиниринг;

        . Сбыт и маркетинг;

        . Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и  премии,  обучение  и  развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров.  Все  эти  элементы  имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной  на  покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется  роль  персонала в следующих направлениях:

        . Исследования и разработки;

        . Дистрибьюторы;

        . Маркетинг;

        . Сбыт;

        . Послепродажное обслуживание/сервис;

        . Обслуживание/сервис покупателей.

5. Менеджмент.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от гибкости системы управления, хорошей информационной взаимосвязи между подразделениями, хорошо организованной формы контроля за исполнением намеченных стратегических планов.

6. Ресурсы компании.             

Ресурсы, прежде всего, определяют наличие людей и финансов, хотя не стоит забывать и об основных средствах. Состояние ресурсов в каждый момент времени  сказывается на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге предприятие оказывается тесно связанным с тем, что принято называть внешней средой. Элементами  внешней  среды  являются  возможности  и  угрозы. 

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые предприятие  может использовать  для  получения  преимущества. Это, например, снижение налогов, рост доходов населения, повышение таможенных барьеров, ухудшение  позиций  конкурентов,  резкий  рост спроса на выпускаемую продукцию,  появление  новых  технологий  производства товара и т.д.  Следует   отметить,  что с точки  зрения  SWOT-анализа задача заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению прибыли. Примеры  рыночных  угроз:  выход на рынок новых конкурентов,  рост  налогов,  изменение  вкусов  покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне  зоны  контроля  организации.  Таким образом, они могут рассматриваться  как  внешние,  относящиеся  к  элементам рыночной среды.

Внешний  анализ проводиться в соответствии с  моделью  GETS,  что означает четыре группы внешних сил давления:

        . Government - правительство;

        . Economy - экономика;