Теоретические основы SWOT-анализа

                                                 СОДЕРЖАНИЕ

 ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………… 3

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ SWOT-АНАЛИЗА ………………………. 5

1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа………. 5
2. Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа……..9
3. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия………… 16

II. РОЛЬ И МЕСТО SWOT-АНАЛИЗА В ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ ООО «РЕМКОМ-ЭЛЕКТРО» ………………………………………………………..20

2.1Управленческая характеристика ООО «Ремком - Электро»…………… 20

2.2 Рекомендации по совершенствованию системы выбора стратегии предприятия…………………………………………………………………… 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 32                                                                                       

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….. 35

    Введение

      Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее сотрудник должен точно знать и выполнять поставленные перед ним задачи. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то их действия не будут эффективными.

Один из важнейших  показателей деятельности менеджера – его способность правильно выбирать стратегию развития предприятия.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что выбор стратегии предприятия – одна из основных задач управленческой деятельности – занимает центральное место в системе менеджмента на предприятиях.

Эта важнейшая роль выбора стратегии  предприятия обусловлена тем, что  все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию, а также тем, что насколько  правильно будет выбрана стратегия, настолько успешнее будет организация.

Выбор стратегии – основная задача и обязанность менеджера. Задача выбора стратегии состоит в отыскании  наилучшего или приемлемого для  данных условий варианта действий для  достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния  процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации стратегии.

В современном мире вопрос о выборе стратегии актуален, так как постоянно  меняющиеся условия рынка заставляют грамотно подходить к процессу выработки  стратегии, непосредственно, к процессу постановки стратегии.

Существует множество вариантов  для анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, которые помогают нам выбрать стратегию в данных условиях и в данное время.

Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения  компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). SWOT-анализ сравнивают со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Объектом данной работы является процесс осуществления выбора стратегии при помощи SWOT-анализа.

Предмет исследования работы – ООО «Ремком -Электро»

         Целью данной курсовой работы является определение роли и места SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Ремком -Электро»

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить методологические основы содержания SWOT-анализа.
2. Дать краткую характеристику ООО «Ремком -Электро»

          3.Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии в ООО «Ремком -Электро»

3. Сделать вывод.

Данная курсовая работа состоит  из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе раскрываются теоретические аспекты SWOT-анализа. Во второй главе рассматриваем предприятие SWOT-анализу.

         I. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

        Происходящие в современной экономике изменения, такие как: нарастание конкуренции, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных технологий, возрастание роли человеческого капитала, рост неопределенности и т.д. приводят к переосмыслению понятий стратегического анализа и управления предприятиями, обеспечения их роста, развитию и актуализации исследований в этой области.

Долгое время большинство  подходов к оценке эффективности  предприятий базировалось, в основном, на экономико-финансовых индикаторах, что исключало из анализа такие важные факторы успеха любой организации, как ее брэнд, знания и опыт сотрудников, качество отношений с клиентами и партнерами, потенциал инноваций и т.п. При сравнении всех инструментов стратегического анализа целесообразно выделить методику SWOT-анализа как одну из наиболее эффективных по сравнению с другими зарубежными и российскими методиками, применяемыми в настоящее время в России, преимуществом которой явилась возможность применения для всех отраслей хозяйствования, простотой использования и понятностью широкому кругу заинтересованных лиц. Этот метод широко применяется в зарубежной практике финансового анализа, где он рассматривается как важнейший инструмент маркетингового анализа организации

           В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT [8,31]: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

Рис.1. Матрица SWOT-анализа

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических  кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического  планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии  поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная  информация по каждому из направлений  — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными  мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый  вид SWOT-модели [2,31]. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах  других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как  интегрированная SWOT-модель. Однако в  большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс  стратегического планирования с  применением расширенной SWOT матрицы  было предложено организовать как последовательность шагов:

-анализ внешнего окружения;

-анализ внутреннего окружения;

-построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы  сфокусировать внимание аналитика  на построении четырех групп, различных  стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

             -силы — возможности (S-O);

               -силы — угрозы (S-T);

              -слабости — возможности (W-O);

               -слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа  показателей из каждой пары формируется  набор стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости  — угрозы (mini-mini). Цель любой из  стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости  — возможности (mini-maxi). Стратегии  данной группы пытаются минимизировать  слабости и одновременно максимизировать  возможности.

3. Стратегии ST cилы  — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы  — возможности (maxi-maxi). Любая компания  должна стремиться к тому, чтобы  максимизировать одновременно как  силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех  своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления  развития SWOT-анализа [7,31]:

        - отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

            -учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

           -разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Анализ микросреды[9,24]. Объект анализа - зоны микросреды. Предмет -их влияние на цели и стратегии через влияние на потенциал, то есть определение микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

- стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты). Оценка конкурентной среды в силу ее большой значимости рассмотрена более детально;

- стратегические зоны капиталовложений;

- стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;

- стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

- стратегические зоны трудовых ресурсов;

- группы стратегического влияния.

1.2 Сущность стратегического планирования и этапы SWOT-анализа

         Планирование как функция управления – это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.

Выделяют  стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

1. выработка стратегии – первооснова деятельности организации;
2. стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;
3. стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;
4. результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Стратегия –  набор решений о путях и  методах достижения долговременных целей. [10,113]

Отправным моментов в разработке стратегии фирмы  считается конкуренция. Основой  подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. [5,212.]

Для совместного  изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

• STRENGTH (силы – сильные стороны);
• WEAKNESS (слабые стороны);
• OPPORTUNITIES (возможности);
• THREATHS (опасности - угрозы). [3, 126.]

Матрица SWOT-анализа  представлена следующим образом:

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Этапы SWOT-анализа:

1 этап. На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила- это то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

Таблица 1. –  «Сила – слабость» 

Таблица 1. –  «Сила – слабость» 

К сильным сторонам относят:

-Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

-Достаточные финансовые ресурсы;

-Высокая квалификация персонала;

-Хорошая репутация у покупателей;

-Известность в качестве лидера рынка;

-Возможность получения экономии от роста объема производства;

-Подходящая технология;

-Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

-Преимущества в области издержек и другое. [8, 227]

К слабым сторонам фирмы  можно отнести:

-Отсутствие ясных стратегических направлений;

-Ухудшающаяся конкурентная позиция;

-Устаревшее оборудование;

-Низкая прибыльность, потому что…;

-Внутренние производственные проблемы;

-Отставание в области исследований и разработок;

-Слабое представление о рынке;

-Недостатки продукта;

-Узкая продуктовая линия;

-Маркетинговые способности ниже среднего;

-Неспособность финансировать необходимые изменения. [3, 127]

Руководству следует  определить обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять  угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. [10, 122]

Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том  числе и следующие функциональные области:

1. Анализ и проектирование (исследовательские способности).
2. Источник (сырье и поставки).
3. Производство (с учетом издержек).
4. Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
5. Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
6. Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

2 этап SWOT-анализа На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. [3, 438]

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.

Когда внешние возможности  и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы».

Таблица 3. – «Возможности - угрозы»

К возможностям относятся:

-выход на новые сегменты и рынки,

-расширение продуктовой линии,

-ноу-хау в выпуске новой продукции,

-снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,

-освоение взаимодополняющих продуктов,

-возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,

-ускорение роста рынка,

-вертикальная интеграция.

К угрозам можно отнести:

-возможность появления новых конкурентов,

-замедление роста рынка,

-изменение потребностей и вкусов покупателей,

-растущее воздействие поставщиков,

-возможность поглощения более крупной фирмой,

-неблагоприятная политика правительства,

-неблагоприятные демографические изменения. [4, 128]

Необходимо помнить, что  возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

1. Экономическая ситуация.
2. Политические факторы и законодательные аспекты.
3. Социальная атмосфера.
4. Технологические факторы.
5. Поставщики и потребители.
6. Конкуренты.
7. Международные факторы.

Экономические факторы  – эти силы варьируются от состояния  экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение). Технологические факторы – решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители  – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности. [7, 213]

Конкуренты:

1. Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
2. Анализ будущих целей конкурента.
3. Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
4. Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы  имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

Какое-то событие или  новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов. [7, 130]

3 этап. Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (рис. 1). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

4 этап. На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень  важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии  необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. [9, 239]

SWOT-анализ в подготовке  стратегических решений:

-Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

-Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;

-Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;

-Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

              1.3 Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия

Потенциал организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы стратегических изменений.

Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала зависит выбор стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии [7,19].

Миссия организации выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.

Развитие потенциала предприятия как целого может  осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.