Теоретичні аспекти системи органзіації праці на підприємстві

Зміст

Вступ

Трудові ресурси, або праця, в умовах побудови в Україні соціально орієнтованої ринкової економіки, стоять разом із засобами виробництва й природними ресурсами найважливішим економічним ресурсом, вирішальним фактором соціального й індивідуального виробництва.

Перехід від колишньої централізованої системи господарювання, до ринкових відносин, значною мірою обґрунтувавши господарські відносини й зв'язки в економіці колишнього СРСР й в Україні, сприяв виникненню багатьох проблем  будівництву нових економічних відносин і зв'язків. Крім того проблемою відновлення методологічної бази техніко-економічної сфери економічних відносин. До останніх відносяться й аналіз ефективності використання людської праці, трудових ресурсів підприємства. Поряд з новими тенденціями в даній сфері, які виражаються в більш детальному й обґрунтованому обстеженні кваліфікаційного й вікового складу працівників компанії; рівня витрат на оплату праці й матеріального заохочення, їхнього позитивного впливу на виробництво. Ступінь зацікавленості працівників (акціонерів) у розвитку виробництва значними є такі показники ефективності як: продуктивність праці, співвідношення темпів збільшення продуктивності праці й заробітної плати, аналізи цих показників, фонду заробітної плати (ФЗП), аналіз частини витрат на оплату праці в складі собівартості продукції підприємства.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що відносяться до соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів теорії й практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладене на професійно підготовлених працівників відділу кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і потреб, то вони не можуть повною мірою  скористатися послугами фахівців-кадровиків. При цьому важливо, щоб всі керівники знали й розуміли способи й методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:

- Планування ресурсів: розробка  плану задоволення майбутніх  потреб у людських ресурсах;

- Набір персоналу: створення  резерву потенційних кандидатів  по всіх  посадах;

- Відбір: оцінка кандидатів  на робочі місця й відбір  кращих з резерву, створеного  в ході набору;

- Визначення заробітної  плати й пільг: розробка структури  заробітної плати й пільг з  метою залучення, наймання й збереження  службовців;

- Профорієнтація й адаптація: ведення найнятих працівників  в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння  того, що очікує від нього  організація  і яка праця в ній отримує  заслужену оцінку;

- Навчання: розробка програм  для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного  виконання роботи;

- Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової  діяльності й доведення її  до працівника;

- Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення  працівників на посаді з більшої  або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного  досвіду шляхом переміщення на  інші посади або  ділянки роботи, а також процедур припинення  договору наймання;

- Підготовка керівних  кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здатностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

На підприємствах морського й річкового транспорту, де трудові ресурси чітко діляться на береговий управлінський персонал і плавсклад, такі традиційні дослідження ефективності праці підрозділяються на аналіз ефективності роботи берегового управлінського персоналу й безпосередніх виконавців - плавсклад.

У даному дипломному проекті пропонується оцінка використання трудових ресурсів на основі даних виробничої діяльності КСК "Київ", шляхом аналізу чисельності, кваліфікації, вікового складу, а також ефективності їхньої діяльності через продуктивність праці й фонду заробітної плати. Всі показники аналізуються в динаміку за кілька останнього років. Базою для розрахунків служать звітні дані КСК "Київ" по відповідних роках, а також умови й положення Колективного договору, договору між колективом і компанією.

Ціль аналізу продуктивності праці й зарплати по основних видах діяльності КСК "Київ" полягає у виявленні можливостей подальшого збільшення обсягів перевезень за рахунок збільшення продуктивності праці, більше раціонального використання чисельності працівників даної компанії їхнього робочого часу, у визначенні резервів зниження собівартості продукції транспорту за рахунок економії заробітної плати. Виявлення й усунення непродуктивних виплат, структурне скорочення нерентабельних виробничих ділянок.

Під час економічного аналізу праці й зарплати виявляється ступінь виконання плану підприємства по праці, співвідношення між збільшенням продуктивності праці й зарплати (середньої). Значення даного аналізу - сьогодні, у нових умовах господарювання виявляє якісні показники використання трудових ресурсів, фактором якого є обґрунтованість розміру фонду заробітної плати, чисельності працюючих, ефективність кожного показника які впливають на продуктивність праці.

Основою оцінки ефективності праці є дані наведені в Колективному договорі компанії, регулюючи заробітну плату від чисельності робочих працюючих у даному підрозділі й від виконання ними поставленого завдання.

Розділ 1. Теоретичні аспекти системи органзіації праці на підприємстві

1.1 Система організації праці: основні поняття, сутність

Структура управління містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню [1].

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи управління персоналом, що враховує як спільність і взаємозв'язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття «система управління персоналом». Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні управління. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік управління.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи управління персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що «система управління персоналом» являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем управління, об'єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм управління, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства [2].

Як з'ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу [2], система управління персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі управління підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів управління стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи управління персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством [3].

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи управління персоналом у середовищі функціонування підприємства (рис. 1.2). Відповідно до неї система управління підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п'ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

У процесі визначення ролі системи управління персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених [4-13] було виявлено, що організація ефективної системи управління персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції управління, так і специфічні, властиві саме процесу управління персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи управління персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув'язаним у просторі й часу.

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи управління персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи управління персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства [2]. Таким чином, можна визначити управління персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів управління персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

Виділимо особливості формування системи управління персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й управління персоналом підприємств. При проведенні досліджень організації системи управління персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами [3, 10, 14, 15] визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука управління персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз'яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду управління персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об'єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16] проведений аналіз, ціль якого - позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей управління іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи управління персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні [3, 6, 9, 13, 17]:

- інтеграція системи управління персоналом у загальну систему управління підприємством, ув'язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

- система управління персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

- система управління персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

- система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

- система управління повинна централізувати управління персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи управління персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

Показники, що забезпечують моніторинг системи управління персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система управління персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи управління персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів управління персоналом. На наш погляд, саме кадрова стратегія є основою формування системи управління персоналом, тому вибір стратегії управління повинен здійснюватися на основі ретельного аналізу й оцінки різних варіантів, що саме по собі є завданням виняткової складності. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи управління персоналом.

Авторами [18] виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов'язкового обліку й аналізу:

- стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії управління персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

- життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

- розмір підприємства (великі, середні, малі);

- навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії управління персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи управління персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії управління персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці. Ці дані можуть бути отримані в результаті моніторингу функціонування як частини, так і всієї системи управління персоналом.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об'єктивності оцінки функціонування системи управління персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

1.2 Кадрова політика в системі  управління персоналом і її планування

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

Головною особливістю всієї системи розробки і реалізації ефективної кадрової політики на підприємстві є та обставина, що значну частку роботи з персоналом повинні виконувати самі лінійні керівники, а працівники кадрової служби зобов'язані допомагати їм у цьому і забезпечувати відповідну підтримку (витрати робочого часу лінійних керівників на виконання кадрових функцій у прогресивних підприємствах складають від 30 до 60 %). Основними правилами при цьому є такі:

- кожен керівник —  це керівник персоналу;

- кожен директор —  це директор з персоналу, незалежно  від того за яку сферу діяльності  він відповідає;

- кадрова грамотність  є найважливішим елементом, що  визначає просування за службою  менеджерів усіх ланок.

Базаров Т.Ю. виділяє такі типи кадрової політики підприємств [16]:

1. У залежності від  рівня усвідомленості правил  і норм, що лежать в основі  кадрових заходів, і рівня впливу  управлінського апарату на кадрову  ситуацію у підприємстві виділяють  такі типи кадрової політики:

1.1. Пасивна кадрова політика: керівництво підприємства не має програми дій по відношенню до персоналу, а кадрова робота полягає у ліквідації негативних наслідків.

Для такого підприємства характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації даної кадрової політики працює у режимі швидкого реагування на конфліктні ситуації, що виникають, а конфлікти прагне погасити будь-якими засобами, як правило, без виявлення їх причин і можливих наслідків.

1.2. Реактивна кадрова політика: керівництво підприємства здійснює контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи.

Керівництво підприємства орієнтоване на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватної екстреної допомоги.

1.3. Превентивна кадрова політика: у програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу.

Слід відзначити, що політика виникає лише тоді, коли керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак підприємство, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу раніше. Кадрова служба таких підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. Основна проблема таких підприємств — розробка цільових кадрових програм.

1.4. Активна кадрова політика: керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і корегувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища [16, 78].

Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації та опису).

Відповідно до цього виділяють два підвиди активної кадрової політики:

- раціональна кадрова політика: керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації;

- авантюристична кадрова політика: керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації даної кадрової політики можуть виникнути у тому випадку, якщо підсилиться вплив чинників, які раніше не розглядалися, що приведе до різкої зміни ситуації (наприклад, при зміні ринку, появі нового товару, який може витиснути наявний зараз у підприємства). ', 3 погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка та ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що має молодий персонал, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал старшого віку.

2. У залежності від  ступеня відкритості стосовно  зовнішнього середовища при формуванні  кадрового складу (принципової орієнтації  підприємства на власний персонал або на зовнішній персонал) виділяють такі типи кадрової політики:

2.1. Відкрита кадрова політика: підприємство готове прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що підприємство прозоре для потенційних працівників на будь-якому рівні; у ньому можна почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії та автомобільні концерни, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних підприємствах. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових підприємств, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

2.2. Закрита кадрова політика: підприємство орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа працівників підприємства.

Такого типу кадрова політика характерна для підприємств, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також для підприємств, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Ще одна типологія кадрової політики заснована на визначенні цінностей, які лежать в її основі. Так, Д. МакГрегор сформулював ознаки автократичного стилю управління у вигляді теорії «X», а демократичного — теорії «Y». Перша передбачає, що людина — істота від природи безвідповідальна, намагається працювати якомога менше.

Тому управління персоналом, або кадрова політика, повинна будуватися на зовнішньому спонуканні, прямому регулюванні та контролі. Теорія «Y» передбачає, що людина працелюбна, схильна до успіху, прагне до відповідальності, внутрішньо мотивована до праці. Тому управління персоналом повинно будуватися на принципі розподілу відповідальності і довірчих відносин [16, 81].

З цих позицій кадрова політика може мати як демократичну, так і авторитарну орієнтацію. Однак зміни в зростанні кваліфікації працівників і ускладнення виробничих процесів, що відбулися в останні десятиріччя, потребують демократичного стилю управління.

В процесі формування кадрової політики підприємства повинно відбуватися узгодження наступних аспектів:

- розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

- організаційно-штатна політика — планування потреби у персоналі, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

- інформаційна політика — створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

- фінансова політика — формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

- політика розвитку персоналу — забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

- оцінка результатів діяльності — аналіз відповідності кадрової політики і стратегії підприємства, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.

Якщо підприємство створюється і його керівництво зацікавлене у тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики.

Базаров Т.Ю. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства [16]:

1. Нормування

Мета даного етапу — узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією та етапом його розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку підприємства, прогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до працівника підприємства, принципи його роботи у підприємстві, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і т. д.

2. Програмування

Мета даного етапу — розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей з урахуванням як теперішнього стану, так і можливостей змін.

Важливий параметр, що впливає на розробку таких програм, — представлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями підприємства. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх працівників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух «єдиної родини», недоцільно при наборі використовувати строгі і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т. д.

3. Моніторинг персоналу

Мета даного етапу — розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу.

При цьому є доцільною оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т. д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.