Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы
2
Содержание
Введение ………………………………………………………………………… 3
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации ……… 5
2. Критерии управляемости организации …………………………...….… 9
3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы …………………………………………………….. 12
Заключение ……………………………………………………………………. 21
Список литературы …………………………………………………………... 22
Введение
Предприятие должно быть управляемым. Это истина, против которой, наверное, никто не возразит. Но как достичь сильного состояния управляемости предприятия, которым руководишь, или на котором работаешь? Эта тема интересовала многих исследователей во все времена существования предприятий, она не теряет актуальности и на современном этапе, потому как именно сейчас многие российские предприятия столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы управления. Это легко объяснить тем, что советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменения условий хозяйственной деятельности и, соответственно, в создании открытых систем управления. Новые же коммерческие компании еще не достигли необходимого уровня управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.
Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. В нашей деловой культуре ее важность превышает важность многих других ценностей, поскольку у управленцев велик страх потери или снижения управляемости. Из наблюдений за функционированием и развитием организаций также можно сделать вывод, что управляемость является важнейшим критерием эффективности функционирования организации.
Управляемость - это степень контроля управляющей подсистемы организации над управляемой. В словарях русского языка управляемость понимают как образование от слова управляемый, то есть такой объект, ходом которого можно управлять. Следовательно, управляемый - тот, кто подчиняется управленческим воздействиям.
Не случайно А.И. Пригожин выделяет проблему управляемости в быстро развивающихся организациях. В них управление развивается не столь динамично и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных фирм, которые включают в себя филиалы, расположенные на большом расстоянии друг от друга и от управляющей компании. В этом случае проблему управляемости организации А.И Пригожин рассматривает как некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Тем самым, проблема приобретает много измерений и аспектов.
Управление сегодня рассматривается как важнейший инструмент успешного функционирования и развития социальной системы любого масштаба - от фирмы до межгосударственного объединения. При таком понимании значимости управления первейшая задача управленца - постоянный поиск факторов и механизмов повышения качества управления, эффективности работы управляющей подсистемы, от которых зависит достижение управляемости организации. Управляемость предприятия зависит от множества внешних и внутренних факторов и степени их влияния, от поставленной управленческой задачи, а также временных и пространственных условий ее решения. Следовательно, управляемость организации определяется конкретными условиями, местом и временем реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности решения проблемы управляемости организации во многом зависит успех деятельности предприятия.
1. Понятие и факторы влияния на управляемость организации
Управляемость – одно из важнейших свойств системы управления описывающее возможность перевести систему из одного состояния в другое с наименьшими затратами ресурсов и наибольшим положительным эффектом.
Управляемость (регулирование управленческих отношений) – это степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой - с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой[7,с.608].
Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые[10].
Управляемость организации не может быть абсолютной или постоянной, она всегда либо выше, либо ниже той, что существует в аналогичных организациях или была в той же организации в прошлом. Несомненно, что снижение уровня управляемости ведет к падению эффективности деятельности организации и к снижению ее конкурентных возможностей.
Снижение управляемости может возникать в результате воздействия различных факторов, также их называют причинами, или проблемами. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.
Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.
Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы[5].. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.
Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления.
Другую типологию факторов снижения управляемости предлагает А.А. Андриевский.
Он делит такие причины (или проблемы) на две группы: объективные и субъективные[1,с.55]..
Под объективными проблемами, снижающими уровень управления в организации, имеются в виду такого рода проблемы (процессы, явления), которые возникают в силу стихийного стечения обстоятельств. Объективные проблемы не могут быть преодолены полностью и всегда существуют в организации. Организации отличаются друг от друга только уровнем развитости объективных проблем. Перечислим некоторые из такого рода проблем:
Проблема сложности и изменчивости объекта управления
Проблема противоречия между формальной и реальной организацией
Проблема множественности ролей субъекта управления
Проблема информационной обеспеченности решений
Проблема сложности процесса реализации решения
Субъективные проблемы, снижающие уровень управления в организации («болезни» организации)
Субъективные проблемы являются следствием действий либо бездействия конкретных руководителей. Проблемы такого рода можно выявить и полностью преодолеть. Также можно предпринять меры по недопущению подобных проблем. Те проблемы, которые мы перечислим ниже, являются широко распространенными. Но в то же время они не всегда очевидны для работников организации:
Проблема «разрастания организационных структур».
Проблема «маятникового» характера решений, принимаемых в организации.
Проблема «навязывания организационного порядка сверху».
Проблема злоупотребления властью (бюрократизма).
Проблема стагнации.
В.М. Попов в книге Системный анализ в управлении социально-экономическими и политическими процессами выделяет следующие факторы повышения управляемости:
реальная сложность управляемого объекта
Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, разномерный характер очень часто намного превышают контролирующую способность субъекта управления. В управлении используются различные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности, однако их возможности ограничены.
надежность информации
Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме решений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы управления. Качество решений определяется, прежде всего, их рациональностью, степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Оно в значительной мере зависит от информационного обеспечения. Наиболее уязвимыми его местами являются: неполнота, запаздывание, искажение, наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интересов[4,с.86]..
ролевая структура руководителя
Он одновременно включен в различные социальные системы: должностную, групповую, общественную, семейную и т.д. Как должностное лицо он обязан ориентироваться на полезность, эффективность своей деятельности для данной организации; как член группы – стремиться удовлетворить интересы своих подчиненных и коллег; как член общества – призван заботиться о его интересах, оценивать принимаемые решения с гражданских и общественных позиций; как член семьи – строить свое поведение с учетом материальных и иных потребностей. Проблема состоит в том, что по своей направленности ориентации могут не совпадать, что существенно сказывается на качестве принимаемых решений и эффективности управления организацией.
развитие способности к самоорганизации
Механизм самоорганизации позволяет мобилизовать огромный потенциал, заложенный в социальной природе организации. Поскольку организация во многих случаях оказывается намного динамичнее своей формализованной части, незапланированные элементы с точки зрения решения формальных задач оказываются более функциональными, эффективными, чем предписанные нормами. Самоорганизация позволяет преодолеть естественную ограниченность формальной организации, позволяет повысить включенность работников в решение организационных задач, усилить сплоченность коллектива.
профессионализация управления
Она, в свою очередь, вызывает изменение социальной структуры производственного коллектива, так как в ней появляется новая профессиональная группа.
2. Критерии управляемости организации
Изучив многообразие причин возникновения неуправляемости, факторов влияния на управляемость организации мы приходим к выводу, что существует великое многообразие организаций и их невозможно измерять шаблонными методами. Встает вопрос, по каким критериям возможно измерить показатель управляемости? А.И. Пригожин считает, что наиболее общим из таких измерений было бы исследование соотношения между целями организации и достигнутыми результатами. Однако, он отмечает, что такое измерение должно складываться из ряда частных: анализа качества принимаемых решений и степени их осуществимости, оценки состояния производственного коллектива по уровню конфликтности — сплоченности, степени совпадения — расхождения между формальной и действительной организационными структурами. Выведение на этой многофакторной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать по данному признаку разные, организации. Таким образом, возможны разные способы измерения управляемости. Доминантным критерием при их выборе должен служить подбор оптимальных способов для каждой конкретной ситуации. Только в этом случае результаты измерения будут способствовать в конечном счете улучшению функционирования организации[6,с.296].
Конечно, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, уровня и культуры организационных отношений. Они подвижны и могут расширяться.
Дресвянников В.А. в статье Вопрос степени управляемости организацией отождествляет управление организацией с управлением самолетом. Он отмечает, что управляемость, ее норма и границы – понятие крайне субьективное: «Управляемость можно определить как соответствие целевых изменений, происходящих в системе, силе и направлению управляющего воздействия. Нельзя абсолютно утверждать, что во всех случаях требуется максимальная управляемость объектом. Например, пассажирский лайнер, имеющий на своем борту сотни пассажиров и совершающий перелет по заданному маршруту, на определенной высоте, без необходимости совершать какие-то сложные "фигуры" должен быть хорошо управляем. Военный же истребитель, совершающий сверхсложные фигуры пилотажа, в кабине которого находится один только пилот, должен быть управляемым на грани неустойчивости. При этом возрастает риск, но без этого невозможно выполнение сложных фигур. А без них не победить противника. На что похожа ваша организация - на пассажирский лайнер или на военный истребитель? Насколько управляемой она должна быть? Ответ может быть получен анализом внешней среды, отрасли, рынка, вида деятельности организации.
В стабильных отраслях, на рынках с неудовлетворенным спросом, при больших масштабах деятельности необходима стабильность, устойчивая управляемость, основанная на безусловном подчинении руководству всех уровней, высокой исполнительской дисциплине. Организация в этом случае похожа на пассажирский лайнер.
В нестабильных отраслях, при осуществлении деятельности, по характеру являющейся творческой или требующей инноваций, приспосабливания к изменениям рынка руководитель не в состоянии справиться со сложным и значительным объемом задач. Он предоставляет большую самостоятельность (полномочия) своим подчиненным. Чем больше степень нестабильности внешней среды, тем больше руководитель доверяется починенным. Чем в большей степени внутрифирменная деятельность носит "задачный" характер, тем больше ее результаты зависят от компетентности, самостоятельности, инициативности подчиненных. Управляемость организацией со стороны руководителя становится меньше, но, как это ни парадоксально, возможности организации увеличиваются, ее деятельность становится более сложной, можно сказать, изощренной. Сотрудники, получившие самостоятельность, направляют свои усилия на поиски новых возможностей и это приносит пользу организации. Руководителям необходимо суметь использовать то, что предоставляют им сотрудники. Организация находится в состоянии близком к хаосу, но при этом из хаоса рождаются новые решения. В стабильной организации они бы не появились.
Организация в этом случае похожа на военный истребитель, находящийся в свободном полете.
Управление в состоянии неустойчивого равновесия - это больше искусство, чем наука. Оно предъявляет особые требования к руководителю и к его сотрудникам.» [2].
А.Ф. Дресвянников выделяет три критерия управляемости/неуправляемости организацией:
степень централизации-децентрализации,
специализации-универсальности,
формальности (бюрократии)-неформальности
3. Теоретико-методологические основы управляемости на примере строительной фирмы
Профессор А.В. Тихонов справедливо отмечает, что на всех стадиях система управления отвечает за осуществление производственного процесса в рамках минимальных (контролируемых) отклонений. Изменение первоначально согласованных условий способно приводить к потере управляемости, что может преобразовать фирму в нежелательную, ранее неизвестную и поэтому неузнаваемую систему и неблагоприятно отразиться на развитии строительства[9,с.35].
Таким образом, качества и эффективности невозможно достичь без учета аспекта управляемости строительной фирмы. В современных условиях взаимодействия административно свободных субъектов институциональной среды регионального строительного комплекса на первый план выходят проблемы согласования интересов, поддержания положительного развития самоорганизации, своевременного и адекватного реагирования на возникающие диапазоны полной, малой и кризисной управляемости, применения модели управляемости, режимов управляемости, алгоритма управляемости, отношения к каждому как к собственнику, прежде всего, социального ресурса, что и составляет в совокупности теоретико-методологические основы управляемости строительной фирмы, увеличивает эффективность взаимодействия до взаимосодействия, гармонизируя эффективности каждого.
Получается, что теоретико-методологические основы управляемости для оценки качества и эффективности ранее выпадали из экономического анализа, как выпадал из него и факт самоорганизации участников системы управленческих отношений. Такая самоорганизация может быть положительной, то есть корреспондируемой с управляющим воздействием, дополняющим и развивающим его за счет синергетического эффекта, а может быть отрицательной, то есть находиться в противофазе, что сказывается вначале на экономической, а затем неминуемо на социальной эффективности управления, дестабилизируя производственный процесс. В таком случае возникают нарушения договорных обязательств, вынужденно изменяются виды деятельности, понижается роль управления. Собственники ресурсов преследующие каждый свою цель и желающие получить эффект от своего ресурса, вряд ли смогут добиться этого посредством перезаключения сделки без учета аспекта управляемости.
Между тем, фирма не может существовать без управления. Следует обратить внимание на то, что прекратить, например, строительный процесс мгновенно невозможно. Невозможно и быстро увеличить предложение, так как процесс создания объектов недвижимости занимает месяцы и даже годы. Это связано с риском собственников ресурсов, которые взаимодействуют не только трудовым потенциалом (социальным ресурсом), но и значительными материально-техническими и финансовыми ресурсами (т.е. речь идет, прежде всего, о собственниках специфических и интерспецифических ресурсов).
На практике производственный процесс в строительстве не бывает для каждого собственника эластичным. В нем участвуют различные собственники ресурсов, поведение которых определяется собственным субъективным выбором, сформированным прошлым, будущими ожиданиями и ограничениями институциональной среды. Собственники общих ресурсов, при отсутствии ожидаемого результата, начинают свободно перемещаться или работать самостоятельно, что может привести к понижению управляемости фирмы. В таких случаях производственный процесс носит вероятностный характер, и если раньше отклонения от запланированных показателей компенсировались из государственных источников, то в настоящее время для многих фирм такая возможность отсутствует, и собственники ресурсов эти отклонения компенсируют сами в рамках договорных отношений и законов.
Теоретико-методологические основы управляемости, построены на том, что каждый собственник взаимодействует с фирмой для удовлетворения собственных потребностей, посредством предоставления руководству фирмы возможности применять (использовать, обменивать в зависимости от видов собственности) его ресурс для получения эффекта. Участники, взаимодействующие с фирмой, несмотря на различные цели, заключают с фирмой сделки, что свидетельствует о состоянии управляемости. Каждый собственник желает получить максимальный эффект, который ограничивается спросом, предложением и складывающейся институциональной средой. После заключения контрактов свобода участвующих собственников ограничивается согласованными условиями, и самоорганизация переходит в процесс, направляемый руководством фирмы (в диапазоне договора и институциональной среды).
В таком случае, повторим, что конкретную фирму участники предпочтут только в том случае, если она предоставит им равноценный или лучший обмен на их ресурсную собственность, чем другая фирма. Обмен между участниками целесообразно соизмерять денежным эквивалентом. Мы выделяем собственников ресурсов на работников фирмы – подрядчиков, которые взаимодействуют с руководством фирмы посредством производственного процесса, желая получить денежное вознаграждение, и заказчиков, которые взаимодействуют с руководством фирмы, с целью получения продукции посредством обмена в ценовом эквиваленте. Стоимость каждого ресурса объединяется в продукцию, на которую производится обмен на финансовый ресурс. На каждый ресурс, включая продукцию, существует цена, определяемая спросом и предложением на фиксированный период времени.
На практике, зависимость каждого собственника ресурса, в рамках принятых на себя обязательств, определяет его поведение по отношению к фирме. Соответственно руководство фирмы будет зависеть от собственника ресурса, если он свой ресурс будет предоставлять по цене равной или меньшей, чем собственник эквивалентного ресурса. Взаимозависимость участников будет находиться в некотором диапазоне от равноценного обмена до обмена, позволяющего каждому собственнику получать ренту. Диапазон этой зависимости и есть управляемость.
Следует оговориться, что собственники ресурсов предполагают взаимодействовать с фирмой на согласованных, планируемых условиях. Эти условия обмена и ограничивают их свободу на момент заключения контрактных взаимоотношений. В условиях динамичных изменений может изменяться как спрос и предложение на ресурсы, так и необходимость изменения самого ресурса (например, выполнения участником другой работы). Мой производственно-управленческий опыт позволяет констатировать, что любое изменение первоначальных условий понижает управляемость фирмы. При отсутствии зависимости собственника перед фирмой, он снова становится административно независимым. При несвоевременном принятии руководством фирмы решения в отношении необходимого собственника ресурса о представлении ему взаимовыгодных условий, он покинет фирму. При его уходе и отсутствии равноценной замены другим собственником ресурсов становится невозможным дальнейшее обеспечение выгодного обмена между другими участниками.
Итак, если собственники ресурсов согласовали эффективность, то есть условия обмена, - достигли компромисса, консенсуса, и ожидают получение эффекта (результата), а производственный процесс длителен, и условия значительно изменяют договоренности (увеличивают затраты), приводят к незапланированному расторжению договорных условий, то управляемость фирмы колеблется. Управленческие решения, принятые без учета теории и практики управляемости провоцируют нестабильность, что приводит к уходу фирмы с рынка и неблагоприятному развитию строительства.
Перейдем к конкретному примеру строительной компании. Строительная Компания Классик зарекомендовала себя как надежный партнер в области капитального строительства, реконструкции и ремонта общественных и жилых зданий, занимая прочные позиции на строительном рынке России.
Компания была основана в 1994 году и изначально специализировалась на выполнении заказов по отделочным и ремонтным работам. Сегодня Строительная Компания Классик представляет собой группу компаний, работающих в четырех регионах Российской Федерации (Москва, Пенза, Пермский край и Краснодарский край). Ключевыми видами деятельности являются капитальное строительство зданий и сооружений, инжиниринг и девелопмент (управление недвижимостью). Все 18 лет своей истории Строительная Компания Классик ® следует своей миссии, которая заключается в развитии и сохранении долгосрочных продуктивных взаимоотношений с клиентами Компании, в непрерывном повышении качества строительства и предоставляемого сервиса, в разработке ценных эффективных и актуальных решений согласно нашей репутации и профессионализма, во внимательном отношении к заказчикам, поставщикам, работникам, инвесторам и акционерам компании.
Данная организация являлась одним из участников социологического исследования, проводимого в Пензе, результаты которого будут приведены ниже.
Руководство предприятия Классик оценивает свою управляемость, опираясь на коэффициент управляемости [12]..
Коэффициент Управляемости - величина, отражающая степень средней загрузки одного руководителя, управляющего определенным числом подчиненных, по сравнению с нормами управляемости.
Коэффициент управляемости в организации рассчитывают по формуле Грейгуноса: y = (2N/2 + N - l) x N, где N — количество подчиненных одному руководителю; у — количество связей, возникающих при управлении.
По информации, предоставленной сотрудниками филиала строительной компании Классик в Перми, коэффициент управляемости в данном подразделении равен 29. Нормальное значение коэффициента для руководителя организации – до 66.Таким образом, значение коэффициента управляемости является нормальным.
Менеджмент компании Классик отождествляет понятие управляемости с понятием Нормы управляемости (существенным образом углубив его). Норма управляемости – число подчиненных одному руководителю. Частным проявлением понятия «Управляемость организации», которое, как мы заключили в теоретической части, определяется крайне субъективно и находится в зависимости от факторов, воздействующих на конкретную организацию в конкретной ситуации, применительно к компании «Классик», является количество связей, возникающих при управлении. Недостатком этого показателя является лишь преимущественно количественная направленность.
Также руководство компании Классик выделяет следующие критерии управляемости организации (также на основе изучения нормы управляемости)
расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;
квалификация сотрудников тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);
уровень стандартизации задач;
уровень автоматизации деятельности.
Эти факторы выделяются В.Г. Куликовым в статье «Анализ факторов, влияющих на уровень управляемости организаций» [3]. Он считает, что Эффективность управления этими факторами напрямую связана с повышением уровня управляемости организации. С целью подтверждения данной гипотезы было проведено исследование на 15 строительных предприятиях г. Пензы. Выборка предприятий для проведения анкетного опроса и статистического наблюдения осуществлялась случайным образом. Управляемостью организации можно назвать степень реагирования организации на воздействия (управленческие решения), принимаемые руководством [8]. Поэтому анализ управляемости проводился по критерию осуществляемости управленческих решений. В ходе исследования изучались причины и факторы неисполнения решений, а также трудности, возникающие в процессе разработки, принятия и осуществления управленческих решений.
В анкетировании приняли участие руководители различных уровней управления, специалисты высокой квалификации и рабочие. Было опрошено 321 человек. Проведенный опрос показал, что:
15 чел. (4,7%) опрошенных оценивают управляемость своей организации на 100%;
60 чел. (18,7%) – на 90%;
94 чел. (29,3%) – на 80%;
57 чел. (17,8%) – на 70%;
42 чел. (13,1%) – на 60%;
25 чел. (7,8%) – на 50%;
7 чел. (2,1%) – на 40%;
21 чел. (6,5%) – на 30%.
Следует отметить, что опрошенные достаточно высоко оценивают управляемость своих организаций. По данным Пригожина А.И. средняя управляемость российских организаций составляет 65%[6, с.296].
В свою очередь результаты нашего опроса показывают, что: около 70% опрошенных оценивают уровень управляемости своих организаций более 65%; средний уровень управляемости обследованных организаций составляет 0,72%.
Но при этом большинство опрошенных (77,6%) считает, что в организации необходимо вести работу над повышением уровня управляемости
Среди основных мер, способствующих повышению уровня управляемости в организации, первое место занимает необходимость более четко и точно ставить цели перед работниками. На второе место у опрошенных выходят меры по выработке у исполнителей более высокого чувства ответственности за осуществление принятых решений. Следующим действием респонденты считают необходимость использования руководством более жесткого стиля руководства. Очень часто руководители допускают ошибку, думая, что само решение в виде приказа или распоряжения является основанием для его исполнения. При исполнении решения могут возникнуть самые разные трудности и непредвиденные обстоятельства, решить и устранить которые подчас только руководству. Поэтому контроль за исполнением является важным моментом в доведении принятого решения до его логического завершения.
Другой мерой, по мнению самих опрошенных, можно считать упорядочение действий сотрудников за счет введения регламентов и инструкций. Это подтверждается и ответами на вопрос о значении для организации существующих регламентирующих документов: 26,2% ответили, что они бездействуют, а 8,4% - даже мешают. Это огромный недостаток в управлении, т.к. регламенты и инструкции являются одним из эффективных способов управления персоналом и им необходимо уделять скрупулезное внимание не только при разработке, но и при введении их в действие. Это подтверждают и 63,5% опрошенных, считающих, что регламентирующие документы, действующие у них в организации, способствуют эффективной деятельности, в частности, осуществлению принимаемых решений.