Теоретико-методологический подход к трудовым ресурсам предприятия

Содержание

Введение

Цель работы: Целью курсовой работы является изучить понятие трудовых ресурсов,персонала,кадрового состава предприятия.

Задачи: Роль трудовых ресурсов в работе предприятия; мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению  работников,  требующихся для реализации целей предприятия.

Актуальность  темы: Чем лучше будет подготовлен  персонал,тем лучше и эффективнее  будет работать предприятие.

Понятие «трудовые ресурсы» можно встретить и в настоящее  время, хотя, как об этом будет сказано  ниже, требования рыночной экономики делают необходимым переход нашей статистики к принятому в международной практике иному учету рабочей силы, рекомендованному Международной организацией труда (МОТ).

Предпосылкой  развития общественного производства, главной производительной силой выступает население - та часть, которая обладает совокупностью физических и духовных способностей, позволяющих ему трудиться.

1. Теоретико-методологический подход к изучению трудовых ресурсов предприятия

1.1  Понятие трудовых ресурсов: состав, структура и функции трудовых ресурсов                                       

В отечественной литературе по экономике и статистике труда  широко распространен термин «трудовые  ресурсы», который возник в первые годы советской власти и использовался для нужд централизованного управления людскими ресурсами страны.

Трудоспособное население  выступает как часть населения, ограниченная определенными возрастными  границами. Границы трудоспособного  возраста носят подвижный характер и определяются социально-экономическими условиями и физиологическими особенностями развития человека.

Решающую роль в нормировании границ трудоспособного возраста населения  играют социально-экономические условия. Максимальная возрастная граница соответствует физиологическому пределу участия старших возрастов в трудовой деятельности, предусмотренному законом о пенсионном обеспечении. Начальная граница определяется физиологическим развитием молодежи, ее знаниями, уровнем образования, продолжительностью обучения.

Таким образом, формирование возрастных групп трудоспособного  населения определяется объективными условиями не только физиологического развития людей, но и, прежде всего, общественных отношений. Это в значительной степени  отражается на формировании демографической структуры трудоспособного населения, на его размещении по территории страны.

К трудовым ресурсам относится  та часть трудоспособного населения, которая обладает необходимыми физическими  данными, знаниями и навыками труда  в соответствующей отрасли.

Для мужчин трудоспособный возраст составляет 44 года (от 16 до 59 лет включительно), а для женщин - 39 лет (от 16 до 54 лет включительно).

Трудовые ресурсы включают в себя как занятое, так и незанятое  в экономике трудоспособное население.

Трудоспособное население - это совокупность лиц, преимущественно в рабочем возрасте, способных по своим психофизическим данным к участию в производственном процессе. Численность трудовых ресурсов охватывает две категории лиц. Первая - трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Вторая - работающее население вне пределов трудоспособного возраста. Первая категория лиц определяется посредством вычитания из численности населения в трудоспособном возрасте неработающих инвалидов 1 и 2 групп, а также неработающих лиц, получивших пенсию на льготных условиях. Численность второй категории населения определяется численностью работающих подростков (до 16 лет) и работающих пенсионеров.

Различают трудовые ресурсы  потенциальные и фактически используемые. Последние характеризуют реальное функционирование трудового потенциала трудоспособного населения. Трудовые ресурсы заняты в различных секторах и отраслях народного хозяйства.

Классификация численности  персонала проводится по 2 направлениям:

1.НПП - непромышленный  персонал (работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих промышленную продукцию) - работники жилищно-коммунальных хозяйств предприятия, культурно-бытовых и медико-санитарных учреждений, детских садов и т. Д.

2.ППП - промышленно производственный персонал. Он включает в себя:

- рабочие (основные производственные рабочие - станочники, прочие производственные рабочие - разметчики и маляры, вспомогательные рабочие - крановщики и стропальщики);

- инженерно-технические работники (начальник цеха, экономист, плановик, механик);

- служащие (учетчик, бухгалтер, чертежник);

- младший обслуживающий персонал (уборщица, лифтер, рассыльный);

- охрана (военизированная, пожарная, сторожевая);

- ученики.

Структура численности персонала.

- Профессиональная структура.

          Она определяется профессиональным  соотношением групп специалистов (библиотекари, врачи, инженеры) и  рабочих (наладчики, операторы,  слесари).

  - Функциональная структура.

    Она формируется  путем выделения групп работников по функциям предприятия  (специалисты по маркетингу, плановики, диспетчеры, работники основного производства).

  -  Социальная структура.

      Она  формируется путем выделения  работников по социально-демографическим  группам (молодежь, в т.ч. учащиеся, лица пенсионного возраста, инвалиды, бывшие военнослужащие, беглецы).

Количественные и качественные характеристики трудовых ресурсов предприятия

Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект.

Количественный аспект характеризуется следующими параметрами:

- общей численностью  трудоспособного населения; 

- количеством рабочего  времени, которое отрабатывает работающее население при сложившемся уровне производительности и интенсивности труда.

Качественный аспект трудового потенциала определяется такими показателями:

- состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного  населения;

- качеством трудоспособного  населения с точки зрения уровня  общеобразовательной и профессионально - квалификационной подготовки трудоспособного населения.

Количественный аспект трудового потенциала отражает его  экстенсивную составляющую, а качественный аспект - интенсивную составляющую.

     1.2. Формирование и развитие трудовых ресурсов

1.2.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

  При  определении   целей  своей  организации   руководство   должно   также  определить необходимые для их  достижения ресурсы. Необходимость  в  деньгах, оборудовании  и  материалах  является  вполне  очевидной.   Редко   кто   из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность  в  людях  — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению,  зачастую  планирование  людских ресурсов  ведется  ненадлежащим  образом  или  же  ему  не  уделяется   того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование  людских ресурсов по существу представляет  собой  применение процедур планирования для комплектации  штатов  и  персонала.  Для  удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно  определить,  сколько  человек  занято выполнением каждой операции, требующейся  для  реализации  конкретной  цели.

Например, в крупных рекламных  агентствах в  проведении  и  подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.

Даже в столь  простом  деле,  как  обработка  багажа  на  авиалинии,  обычно задействовано  много различных работников.

Помимо  этого,  руководство  должно  оценить  и  качество   труда   своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар  Си  Эй»,  «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также  Вооруженные  Силы  США,  разработали систему  инвентаризации  трудовых  навыков   или   специальностей,   которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков  служащих  с  указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим  этапом  планирования  является   прогнозирование   численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных  целей.

Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение  о выходе  на  рынок персональных ЭВМ с тем,  чтобы  захватить  значительную  долю  этого  рынка, руководству  компании  пришлось  включить  в  свои  планы  вопросы  найма  и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы  в  области  микро- ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу,  знакомых с  бытовой  электроникой.   Точно   также,   если   администрация   местного универсального магазина решает организовать в первую неделю  января  широкую продажу бельевых  товаров,  ей  необходимо  определить,  сколько при этом потребуется дополнительных  продавцов для обслуживания  возросшего  потока клиентов.  Естественно,  что   при   крупных   организационных   изменениях, например, при создании нового  завода,  внедрении  новой  важной  продукции, оценка будущей потребности в  рабочей  силе  представляет  собой  сложную  и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок  труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В  помощь  организациям  в  деле прогноза потребности в людских ресурсах наука  управления  разработала  целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать  сильное влияние  на  перспективные  потребности  организации  в  трудовых  ресурсах.

Серьезный экономический  спад 1980-1982  гг.,  например,  привел  к  снижению численности  рабочей  силы  в  различных   отраслях   промышленности   и   к перемещению  производственных мощностей в страны тихоокеанского региона,  где стоимость труда значительно ниже.

 Определив  свои  будущие  потребности,  руководство  должно   разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель,  программа  —  средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению  работников,  требующихся  для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих  работников,  руководство  должно  в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во  время работы  и каковы личные  и  общественные  характеристики  этих  работ.  Эти  знания  получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным  камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно  реализовать  все  остальные функции  управления.  Всесторонняя  оценка  всех  конторских,   оперативных, технических и административных  специальностей  создает  надежное  основание для принятия будущих решений о найме, отборе,  назначении  зарплаты,  оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько  методов  анализа  содержания  работы.  Один  из  них заключается  в  наблюдении  за  работником  и   формальном   определении   и регистрации  всех  выполняемых   им   задач   и   действий.   Другой   метод предусматривает  сбор   такой   информации   посредством   собеседования   с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может  оказаться менее  точным  из-за  искажений,  вносимых  восприятием  опрашиваемого   или опрашивающего.  Третий  метод  заключается  в  том,  что  работника   просят заполнить вопросник или  дать  описание  его  работы  и  требований  к  ней.

Информация, полученная при  анализе содержания работы, является  основой  для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей  силы  и т.п. На ее основе создается  должностная  инструкция,  которая  представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а  также прав  работника.  Она  должна   разрабатываться   по   всем   должностям   и специальностям   организации,   например,   для   секретаря,    экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

1.2.2. Набор

Набор заключается в  создании  необходимого  резерва  кандидатов  на  все должности  и  специальности,  из  которого  организация  отбирает   наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна  проводиться  буквально  по всем   специальностям   —   конторским,    производственным,    техническим, административным. Необходимый объем работы по  набору  в  значительной  мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью  в ней. При этом учитываются такие факторы, как  выход  на  пенсию,  текучесть, увольнения в связи с  истечением  срока  договора  найма,  расширение  сферы деятельности  организации.  Набор  обычно ведут из  внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах  и профессиональных журналах, обращение к агентствам  по  трудоустройству  и  к фирмам, поставляющим руководящие  кадры,  направление  заключивших  контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые  организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в  будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор  в  основном  внутри своей  организации.  Продвижение  по  службе  своих   работников   обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает  моральный климат  и  усиливает  привязанность  работников  к  фирме.  Согласно  теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если  работники  верят  в существование зависимости их  служебного  роста  от  степени  эффективности работы,  то  они  будут  заинтересованы  в  более  производительном   труде.

Возможным недостатком  подхода  к  решению  проблемы  исключительно  за  счет внутренних резервов является то, что в организацию не  приходят  новые  люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов  является  рассылка информации  об  открывающейся  вакансии  с  приглашением   квалифицированных работников.  Некоторые  организации  практикуют   уведомление   всех   своих служащих о любой открывающейся вакансии,  что  дает  им  возможность  подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления  людей  со  стороны.

Великолепным  методом является обращение  к  своим  работникам  с  просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна  из  основных  проблем  при  наборе  служащих  связана  с   желанием нанимающего  «выгоднее   продать»   свою   компанию.   Он   может   завысить положительные  моменты  или  занизить  трудности  работы   в   компании.   В результате  у  потенциального  кандидата  могут  возникнуть   необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого  рода  ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом  и  увеличению  текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний,  например,  «Тексас Инструментс», разработали программы под названием  «Реалистичное  знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся  увидеть  и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких  программ  позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.2.3. Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием  кадров  руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного  в  ходе  набора.  В большинстве   случаев   выбирать   следует   человека,   имеющего   наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на  занимаемой  должности,  а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,  может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных  навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность  относится  к разряду  таких,  где  определяющим  фактором  являются  технические   знания (например, научный работник), то наиболее  важное  значение,  видимо,  будут иметь образование и предшествующая  научная  деятельность.  Для  руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение  имеют  навыки налаживания межрегиональных отношений, а  также  совместимость  кандидата  с вышестоящими начальниками и с его  подчиненными.  Эффективный  отбор  кадров представляет  собой  одну  из  форм   предварительного   контроля   качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора  информации,  требующейся для принятия  решения  при  отборе,  относятся  испытания,  собеседования  и центры оценки.

Испытания.  Поведенческие  науки  разработали   много   видов   различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно  сможет  кандидат выполнять  конкретную   работу.   Один   из   видов   отборочных   испытаний предусматривает  измерение  способности  выполнения   задач,   связанных   с предполагаемой работой. В качестве примера  можно  привести  машинопись  или стенографию, демонстрацию умения работать на  станке,  демонстрацию  речевых способностей  путем  устных  сообщений  или  письменных  работ.  Другой  вид испытаний предусматривает оценку психологических  характеристик,  таких  как уровень   интеллекта,   заинтересованность,   энергичность,   откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и  внимание  к  деталям.  Для того  чтобы  такие  испытания  были  бы  полезными  для  отбора  кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками,  набираемыми  в  ходе испытаний, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно  дать оценку  своим  испытаниям  и  определить,  действительно  ли  люди,   хорошо справляющиеся с испытаниями,  оказываются  более  эффективными  работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки  заявлений,  хотя они и не  относятся к   истинным   средствам определения способностей или  психологических  характеристик,  тоже успешно применяются для сравнительной оценки  уровня  квалификации.  Так,  например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке  заявления  о  стаже предыдущей работы, зарплате,  характере  образования  и  оконченном  учебном заведении, хобби и т.д., тоже  можно  использовать  для  отбора  кандидатов, если такие биографические данные  помогают  отличить  более  эффективных  от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы  во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для  секретной  службы  —  предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр  для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие  крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в  основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают  способность к выполнению связанных  с  работой  задач методами моделирования.  Один  из  методов,  так  называемое  упражнение  «в корзине для бумаг», ставит  кандидата  в  роль  управляющего  гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения  — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать  на  различную  информацию.  Он должен принимать  решения,  общаться  в  письменной  форме  с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д. Другим    методом    является    имитация    собрания    организации     без председательствующего. Кандидатов оценивают по  таким  характеристикам,  как умение выступать,  настойчивость,  навыки  личностных  отношений.  К  прочим методам отборочных центров  относятся:  устные  доклады  группе  слушателей, исполнение  заданной  роли,  психологические  тесты,  тесты  по  определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования  показали, что  центры  оценки  являются  отличным  средством прогнозирования рабочих качеств  кандидатов.  Однако  они  весьма  дороги  и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования.  Собеседования  до  сих  пор  являются   наиболее   широко применяемым  методом  отбора  кадров.  Даже   работников   неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного  собеседования.  Подбор руководителя  высокого  ранга  может  потребовать  десятков   собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили  целый  ряд проблем,  снижающих  эффективность  собеседований  как  инструмента   отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер.  Так, например, существует  тенденция  принятия  решения  о  кандидате  на  основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата  в  сравнении  с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.  Если предыдущий   собеседник   выглядел   особенно    плохо,    то    последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень  хорошо.  Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более  благоприятно  тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и  манеры  которых  в  большей мере напоминают их собственные.

Исследования    показывают,    что    структурированные    интервью    со стандартизированными и записанными вопросами и  ответами  повышают  точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует  сконцентрировать  на  тех вопросах, которые конкретно  относятся  к  данной  работе.  Подчеркивая  это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если  интервьюер  хорошо  знает  ту работу,  по  которой  ведется  собеседование,  и  знает,  какие  люди  могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты  будут лучше».

Некоторые  общие  рекомендации  эффективного   проведения   собеседования сводятся к следующему:

1. Установите  взаимопонимание  с  кандидатом  и  дайте  возможность   ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего  собеседования концентрируйте внимание  на  требованиях  к работе.

 3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите  всю информацию.

 4.  Подготовьте комплект  структурированных вопросов,   которые   будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем,  достаточно  гибки,  чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

1.3. Развитие трудовых  ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно  в  мероприятиях  по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если  вам удалось найти нужных людей, то  они смогут  выполнить нужную  работу.  Современные организации, в которых хорошо  поставлено  дело  управления,  считают,  что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как  большая часть ресурсов организации представлена материальными  объектами,  стоимость которых со временем  снижается  посредством  амортизации,  ценность  людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом,  как  для  блага самой организации, так и  для  личного  блага  служащих  своей  организации, руководство должно постоянно работать над  всемерным  повышением  потенциала кадров.

 Успешная  программа по развитию кадров  способствует созданию рабочей   силы обладающей более высокими способностями и сильной  мотивацией  к  выполнению задач, стоящих перед организацией.  Естественно,  что  это  должно  вести  к росту  производительности,  а  значит,  и  к  увеличению  ценности   людских ресурсов  организации.  Если,  например,  в  результате   реализации   такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на  10%  без увеличения заводской стоимости  изделий,  то  доход  на  капитал,  вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

1.3.1. Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом  к  тому,  чтобы  сделать  труд  работника  как  можно  более  производительным,  является   профессиональная   ориентация   и   социальная адаптация в  коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе  работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить,  что  организация  —  это общественная система, а каждый работниц это личность.  Когда  новый  человек приходит в организацию, он приносит  с  собой  ранее  приобретенные опыт  и взгляды, которые могут вписаться или не  вписаться в новые рамки.  Если, например,  последний босс  нового  работника был человеком   властным   и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый  босс в действительности предпочитает устное общение.

 Если руководитель  не прилагает активных усилий  для организации  адаптации  новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать что в поведении  следует  руководствоваться  опытом, приобретенном  на  предыдущей  работе,  или  прийти  к  другим  неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также  помнить  о  том,  что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

1.3.2. Подготовка  кадров

Организации имеют  постоянную потребность в  повышении  производительности труда своих  работников. Многие организации при  этом  заботятся  и  об  общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели  является набор и отбор  наиболее  квалифицированных  и  способных  новых  работников.

Однако этого  недостаточно.  Руководство  должно  также  проводить  программы систематического  обучения  и   подготовки   работников,   помогая   полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка  представляет собой обучение  работников  навыкам,  позволяющим поднять  производительность их труда. Конечная цель  обучения  заключается  в  обеспечении своей организации достаточным количеством  людей  с  навыками  и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению,  многие  руководители  не осознают всех связанных  с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных  случаях.  Во-первых,  когда человек поступает в организацию. Во-вторых,  когда  служащего  назначают  на новую должность или  когда  ему  поручают  новую  работу.  В-третьих,  когда проверка установит, что у  человека  не хватает определенных  навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение —  это большая, специализированная область. Специфические  методы обучения  весьма  многочисленны,   причем   их   нужно   приспосабливать   к требованиям  профессии  и  организации.   Некоторые   основные   требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения  нужна мотивация. Люди  должны  понимать  цели  программы, каким  образом обучение  повысит   их  производительность  и,  тем  самым,  их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство  должно создать климат,  благоприятствующий  обучению.  Это подразумевает  поощрение учащихся, их активное  участие в  процессе  обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание  отвечать  на  вопросы.  Важным моментом  может  оказаться  и  создание   определенной   физической   среды. Некоторые  организации  предпочитают  проводить   обучение   в   специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс  обучения  следует  разбить  на  последовательные  этапы.   Участник программы  должен  иметь  возможность   отработать   на   практике   навыки, приобретенные на  каждом  этапе  обучения,  и  уже  только  затем  двигаться дальше.

4.  Учащиеся  должны  почувствовать  обратную  связь   по   отношению   к результатам  обучения,  необходимо  обеспечить   положительное   закрепление пройденного материала.  Это может происходить в форме  похвалы  или  признания успехов со  стороны преподавателя,  либо,  в случае  компьютеризированных современных систем обучения, в виде  непосредственной  обратной  связи при правильном решении задач, предложенных программой.

1.3.3. Оценка результатов  деятельности

Следующим шагом после того, как работник  адаптировался в коллективе  и получил необходимую подготовку для эффективного  выполнения  своей работы, будет определение степени эффективности труда.  В этом  заключается цель оценки  результатов деятельности,  которую  можно  представить   себе   как продолжение функции контроля. Процесс  контроля  предусматривает  учреждение стандартов  и  измерение   результатов   для   определения   отклонения   от установленных  норм  и  при  необходимости  принятие   корректирующих   мер.