Теории лидерства в менеджменте. 2

Оглавление 

Введение………………………………………………………………………………....3

Глава 1. Подходы к изучению лидерства……………………………………………..5

1.1. Поведенческий  подход. Подход с позиции личных  качеств…………………..5

1.2. Ситуационный  подход………………………………………………………....….15

Глава 2. Теории лидерства…………………………………………………………......21

2.1. Теории  «Х», «У», «Z»………………………………………………………….…..21

2.2. Новое  в теориях лидерства……………………………………………………..…26

Заключение……………………………………………………………………………....34

Список  используемой литературы…………………………………………………….35

Введение 

   Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые  рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к лидерству.

   Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

   Чтобы точно оценить ситуацию, менеджер должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Лидер всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру менеджера, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Менеджер, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль лидерства на протяжении всей своей карьеры. Скорее менеджер должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

   Целью курсовой работы является всестороннее изучение теорий лидерства в менеджменте, а также различных нововведений в рассмотренных теориях.

   Задачи:

   - рассмотрение понятия лидерства

   - изучение подходов к лидерству

   - анализ различных теорий лидерства,  основанных на подходах к лидерству

   - рассмотрение нововведений в  теориях лидерства

   В данной работе описываются общепринятые теории лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического  применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление.

    Глава 1. Подходы к  изучению лидерства

1. Поведенческий подход. Подход с позиции личных качеств

   Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи, все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.¹

   Каждая  организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. Каждый управляющий —  это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории, которую  мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может  быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются  две широко применяющиеся системы  определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.17.1. иллюстрирует автократичный  — либеральный континуум. 

   Автократичное и демократичное руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

   1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

   2. У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили.

   3. Больше всего люди хотят защищенности.

   4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания.

   На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

   Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет  активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут  даже пойти на то, чтобы разрешать  или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения. И как  бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

   Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

   1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней.

   2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

   3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

   4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.  

   Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

   Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий  контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной  системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее  звено, обеспечивая соответствие целей  производственной группы целям организации  в целом и заботясь о том, чтобы  группа получала необходимые ей ресурсы.

   Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать  обязанности подчиненных более  привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать  ситуацию, в которой люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой  степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он или она  стараются научить подчиненных  вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и  показывать, как искать и оценивать  альтернативные решения.

   Возможно, самое раннее исследование эффективности  стилей лидерства было проведено  Куртом Левиным и его коллегами . Это исследование было проведено  раньше, чем МакГрегор описал руководителей  в свете своих теорий «X» и  «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены  на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого  стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский  — Прим. научн. ред.) стили руководства. «Laissezfaire» — французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целен и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

   В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

   Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для  поисков других ученых бихевиористской  школы стиля поведения, который  может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

   Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»).

   Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

   В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточеннго на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

   На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось  ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во всех случаях способствовал повышению  производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых  руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более  того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 

   Четыре  системы Лайкерта 

   Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системыпомогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные  варианты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются  различной степенью авторитарного  и демократичного стиля, необходимой  для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

   Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют  типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется  двустороннее общение и некоторая  степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются  наверху, но многие конкретные решения  принимаются подчиненными.²

   Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она —  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения  между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени  децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы  на человека, в противоположность  руководителям системы 1, ориентированным  на работу.

   Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии  продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает  и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает  групповой лояльности и имеет  гораздо менее благотворное воздействие  на мотивацию сбытовиков, чем групповое  взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

   Согласно  полученным результатам, эффективное  лидерство чаще располагалось ближе  к системе 4 и реже - к системе 1. Немногие организации использовали этот стиль, так как переход к  нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.³

   Классификация стилей руководства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

   Группа  в университете Огайо разработала  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке  зрения, руководители могут оказывать  влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с  ней. Внимание к подчиненным подразумевает  поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более  высокого уровня, строя взаимоотношения  на основе доверия, уважения, тепла  и контакта между руководителем  и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее  проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих  внимание к подчиненным, приведены в табл.1.

   «Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным»⁴

   Было  выявлено, что люди могут вести  себя с разной степенью внимания к  подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

   Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении  руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.⁵

   Подход  с позиции личностных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

   В 40-х годах ученые начали изучать  собранные факты о соотношении  личных качеств и лидерства. К  сожалению, несмотря на сотни проведенных  исследований, они не пришли к единому  мнению о наборе качеств, которые  непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей  всего в четырех или пяти исследованиях . В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный  обзор исследований в области  лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим  статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные  руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с  которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

   Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его  точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что' в разных ситуациях  требуются различные способности  и качества. Хотя он и не призывает  вернуться к подходу к руководству  с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств  руководителя должна соотноситься с  личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

   Теория  лидерских качеств, пытавшаяся установить, какие качества помогают человеку стать  лидером, делала аспект преимущественно  на позиционном аспекте. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидерах прошлого, подставили под сомнение сам методический подход к изучению лидерства.⁶ 
 

   1.2 Ситуационный подход 

   Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.⁷

       Теория Ф.Фидлера – одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.

   Краеугольным  камнем ситуационной теории Ф. Фидлера  является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

   По  Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее  предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

   Если  руководитель, описывая наименее предпочитаемого  сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.