Теории мотивации. 5

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………3

I.Теории мотивации……………………………………………………………..

1.1Содержательные теории  мотивации………………………………………4

1.2.Процессуальные теории  мотивации………………………………………8

Глава II. Оценка состояния  мотивации труда персонала в  МОУ Гимназия №2 г. Оренбурга………………………………………………………………………

1.1История создания и   развития МОУ Гимназия №2……………………….13

2.2 Анализ состояния мотивации  труда персонала в МОУ Гимназия  №2 г. Оренбурга……………………………………………………………………….15

Заключение………………………………………………………………………24

Список использованных источников и литературы…………………………26

Введение

Эффективность деятельности предприятия непосредственно  зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно  персоналом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Функция мотивирования - является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Ли Якокка сообщает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигать вперед, вся суть в мотивации людей». Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать.

Мотивация (от lat. «movere») — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация- это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация в  менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

I.Теории мотивации

1.1Содержательные теории мотивации

Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Иерархия  потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

потребности в безопасности и уверенности  в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные  потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды  будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

На практике эта иерархия не столь четкая, как  предполагает теория Маслоу.

Использование теории Маслоу в управлении. Для  того чтобы мотивировать конкретного  человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей  всей организации.

Российским  менеджерам необходимо знать, что в  большинстве случаев в связи  с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

Рекомендации  по удовлетворению потребностей высших уровней

Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом  до­ведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании  потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана  с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Применимость  теории Герцберга на практике проверялась  во многих организациях. Результаты экспериментов  показали, что для эффективного использования  теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот  же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

1.2.Процессуальные теории мотивации

Процессуальные  теории  мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания —  это оценка данной личностью вероятности  определенного события. При анализе  мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты  труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет  ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в  отношении вознаграждений результатов  — это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов.

Ценность поощрения  или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет  мало, то будет слабой мотивация, и  низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель  Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты  работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных  усилий;

2) способностей  и характерных особенностей человека;

3) осознания  им своей роли в процессе  труда.

Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности  вознаграждения;

2) от того, насколько  человек верит в существование  прочной связи между затратами  усилий и возможным вознаграждением.

Достижение  требуемого уровня результативности может  повлечь:

1) внутренние  вознаграждения, такие, как чувство  удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что  думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Глава II. Оценка состояния мотивации труда персонала в МОУ Гимназия №2 г. Оренбурга.

2.1История создания и  развития МОУ Гимназия №2

История гимназии – это история страны, прожитая за 90 лет. 85 выпусков, почти 6 тысяч выпускников, из них 475 медалистов. Многими выпускниками гордится не только школа, но и город, страна. Это удивительные личности, многие из которых теперь заслуженные деятели культуры, науки, прославленные военные.

Год 1917, 10 октября. В частной мужской гимназии, основанной А. В. Бардиным, начались учебные занятия. В 1919 году данное учебное заведение стало государственной школой № 2. В первый год своей работы школа имела 5 классов, где работало 9 учителей. Первый выпуск состоялся весной 1925 года, аттестат о семилетнем образовании получили 30 учеников.

Шли годы. Росло число классов и учащихся. Рос и укреплялся педагогический коллектив, совершенствовалось его мастерство под руководством директоров: Помещикова Н. И., Коровиной Е. В., Васильева Л.С., заслуженного учителя республики, кавалера Ордена Трудового Красного Знамени, Дмитриева А.Н., заслуженного учителя республики, Озеровой О. П..

В настоящее  время гимназию возглавляет Губарева Т. О., отличник просвещения РФ, учитель  высшей категории.

Гимназия сегодня - это:

• интеллектуальный лидер национальной образовательной программы «Интеллектуально– творческий потенциал России»;
• победитель конкурса 2007, 2008 гг. среди ОУ, внедряющих инновационные образовательные программы в рамках национального проекта «Образование»;
• лауреат Всероссийского конкурса методических разработок, проводимого американским Советом по международному образованию;
• лауреат Всероссийского конкурса авторских образовательных программ, проектов и методических материалов «Растим патриотов России» в номинации «Методические материалы»;
• победитель конкурса образовательных учреждений в рамках проекта «Лучшие школы Оренбуржья»;
• одно из 100 самых активных образовательных учреждений России в рамках национальной образовательной программы «Интеллектуально – творческий потенциал России» по итогам 2006-2007 учебного года.

Развитие творческого  потенциала личности учащихся является одним из ведущих направлений  деятельности педагогического коллектива. На протяжении многих лет сложилась  определенная система работы с одаренными детьми.

Учащиеся 1-11х  классов являются лауреатами национальной образовательной программы «Интеллектуально-творческий потенциал России» в 2005/06/07 учебных  годах по следующим номинациям: «Знатоки английского языка»; «Эрудит»; «Мир английского языка»; «Русский язык»; «Марафон-29»; «Математика»; «Мои любимые книги».

 С 1997 года  учащиеся гимназии занимаются  в школьном театре «Мельпомена», который возглавляет артистка  Оренбургской филармонии Галина  Сергеевна Боголепова – выпускница  гимназии 1975 года. Театр объединяет детей разного возраста. Репертуар расширяется с каждым годом, работает английский, французский, немецкий театры. Спектакль «Маленький принц», поставленный на французском языке, стал победителем конкурса франкофонных театров в России.

      В 2005 году создана Оренбургская Городская Общественная Организация «Союз родителей и выпускников гимназии», учредителями которой стали родители и учащиеся гимназии, являющиеся ее выпускниками. Союз оказывает неоценимую поддержку в развитии научного и творческого потенциала учащихся.

2.2 Анализ  состояния мотивации труда персонала  в МОУ Гимназия №2 г. Оренбурга

Опыт управленческой деятельности по мотивации персонала, наиболее важная составляющая - сознательные стимулирующие и мотивирующие действия субъектов управления, нацеленные на формирование желательной мотивации трудового поведения персонала. Успех действий руководителей по мотивации определяется их способностью повлиять на имеющуюся внутреннюю мотивацию деятельности и поведения (руководители – это администрация, заведующие кафедр, других структурных подразделений).

За последние 4-5 лет можно зафиксировать огромное количество важных изменений, происходящих в образовании, как на федеральном, так и на региональном уровнях по всем направлениям.

В МОУ Гимназия №2 пришло переосмысление ценностей, разрушены стереотипы, выдвигаются и реализуются смелые инновационные идеи, как быть успешным в жизни.

Развитие творческого  потенциала личности учащихся является одним из ведущих направлений  деятельности гимназии.

Есть такой тезис: организация развивается тогда, когда развиваются отдельные личности. Управление гимназией выстраивает соответствующую кадровую политику, в некоторой степени переориентируя педагогов, ставя их в суровые условия критериальной  оценки их труда, точно так же, как это происходит с внешней оценкой деятельности образовательного учреждения в целом. Оценка и вознаграждение за результат в материальном эквиваленте стали более востребованы или стали с большей откровенностью признаваться как предпочтительные – это, во-первых. И, во-вторых, стало очевидным, что эффективность педагогической деятельности выше, если достигается современными образовательными системами, ориентированными не только на выполнение государственного заказа, но и на удовлетворение потребностей учащихся, родителей, учителей.

Образовательный маркетинг как неотъемлемая часть  деятельности гимназии по реализации стратегических задач, или кадровая политика, предполагают принципиальные изменения в системе вознаграждения за труд, - это придание ему стимулирующего характера, а именно: объявление заранее (накануне) определенных показателей и критериев результативности деятельности, по которым будут подведены итоги и осуществлено премирование или определены доплаты и надбавки к основной зарплате.

В гимназии №2 придерживаются правила -  позволять как можно чаще называть цену вознаграждения тому, кто эту работу выполнял. В течение десяти лет в образовательном учреждении действует система стимулирующих выплат, премирование по результату.

Цель кадровой политики - кадровое обеспечение сотрудниками надлежащего уровня качества результатов деятельности и также обеспечение качества их жизни, предполагается при этом и воздействие на имидж образовательного учреждения. Кадровая политика четко прослеживается, ощущается, соотносится с хорошими результатами, это определенная характеристика школы и качества ее работы.

4 основополагающих  принципа, на которых строится  системная работа с персоналом:

• Создание условий для самоопределения.
• Адекватность времени.
• Соответствие миссии гимназии.
• Рефлексивно-проектный подход к управлению.

Один из принципов  управленческой политики – создание условий для культурного (социального) личностного самоопределения учителя. Специфика коллектива гимназии в том, что он достаточно стабилен, высоко профессионален.

В гимназии работает стабильный, высокопрофессиональный коллектив, который отличает творческое отношение  к делу, большая плодотворная работа, направленная на сохранение  и развитие интеллектуального, творческого потенциала страны.

Все участники  образовательного процесса, выпускники и социальные партнеры гимназии отмечают комфортный  психологический микроклимат.

Всего педагогических работников – 85 человек. Из них: основные - 68, совместители – 17. Средний возраст  работников образовательного учреждения-43 года.

Количество  пришедших молодых специалистов за 2-3 года – 5 человек. Состав педагогических работников по уровню образования:

Высшее педагогическое образование 66 чел.; 97%;

Среднее специальное (педагогическое) 2 чел.; 2%

Среднее - 0

Состав  и квалификация руководителей ОУ:

Состав и квалификация педагогических кадров ОУ:

Сведения  о стаже работы учителей