Теории выхода из кризиса
Тема: «теории выхода из кризиса»
Содержание
Введение
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением, т.е. это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.
Однако, эта картина - уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.
Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.
Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Только применение комплекса методов может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кризисы в стране и во всем мире случаются периодически. Это обусловлено не стабильностью Российской и мировой экономики. Организации должны правильно и с минимальными потерями преодолевать их.
Объектом исследования является предприятие общество с ограниченной ответственностью "Партнер" находящиеся в кризисной ситуации. Предмет исследования деятельность предприятия по выходу из кризиса путем принятия комплекса мероприятий.
Цель данной работы изучить комплекс мероприятий по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер".
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1.Изучить современные
2.Проанализировать
1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии
1.1 Теоретические аспекты
С целью более раннего обнаружения признаков кризисного развития предприятия необходимо постоянно исследовать его финансовое состояние. К основным показателям, характеризующим финансово - хозяйственное положение предприятия, относятся:
- общая сумма активов;
- объем реализованной продукции;
- валовая прибыль;
- налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.
В практической деятельности первые симптомы кризиса организации проявляются через неплатежеспособность, сначала эпизодическую, а в последствие и хроническую.
Более детальное и глубокое рассмотрение причин неплатежеспособности организации дает основание для их систематизации.
Существуют внешние причины неплатежеспособности, которые, в свою очередь, делятся на:
социальные и макроэкономические:
- инфляция;
- безработица;
- низкий потребительский спрос.
рыночные:
- высокая стоимость кредитования;
- слабая государственная поддержка отечественного производителя;
- усиленная конкуренция со стороны зарубежных товаров и услуг).
Естественно, существуют и внутренние причины, которые делятся на:
финансовые:
- высокая доля и стоимость заемного капитала;
- стабильный рост кредиторской задолженности;
- неоптимальная структура управления.
операционные:
- неконкурентоспособное качество товаров и услуг;
- устаревшие технологии;
- высокая себестоимость товаров и услуг.
Однако, осведомленность финансового менеджера о причинах неплатежеспособности не исключает необходимости проведения диагностики в целях определения глубины кризиса и вероятности банкротства. Для анализа платежеспособности предприятия широко используются следующие коэффициенты:
- коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы оборотных средств к сумме текущей задолженности). Нормативное соотношение = 2;
- коэффициент срочной ликвидности (отношение мобильных активов (денежные средства и ценные бумаги) к краткосрочным обязательствам. Нормативное соотношение = 1;
- коэффициент абсолютной ликвидности (отношение мобильных активов к краткосрочным кредиторским задолженностям, ссудам, непогашенным в срок). Нормативное соотношение = 0,5.
Кроме названных существуют:
- коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей;
- коэффициент оборачиваемости оборотных средств;
- коэффициент восстановления платежеспособности.
Очень важно умение исследовать финансовое состояние предприятия, что впоследствии поможет при выборе антикризисной политики предприятия.
1.2 Содержание политики
Кризисы неизбежны, повсеместны и являются частью социально - экономической жизни, точнее, одной из форм ее существования. Кризис на предприятии может возникнуть из-за множества причин. Исследовав причины неплатежеспособности, несостоятельности предприятия, необходимо принять решение - в каком направлении двигаться дальше. Для этого существует система мер и действий по управлению предприятием в кризисных состояниях.
Способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируют с помощь двух показателей:
- коэффициент рентабельности капитала (способность формировать долгосрочные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств);
- коэффициент оборачиваемости активов (степень формирования дополнительных денежных потоков).
Масштаб кризисного состояния на предприятии определяется на основе дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства. Это необходимо для выбора соответствующего механизма защиты от нее.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:
- легкий кризис;
- тяжелый кризис;
- катастрофа.
Заключительным этапом диагностики кризиса является изучение основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия. Они подразделяются две группы:
- не зависящие от деятельности предприятия;
- зависящие от деятельности предприятия.
На данном этапе выявляют факторы, которые вызывают наибольшую угрозу банкротства предприятия. На этапе формирования целей и выбора основных механизмов антикризисного управления необходимо знать три принципиальные цели.
Одной из таковых является обеспечение финансового оздоровления за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности. Так же является обеспечение за счет внешней помощи. И третьей, заключительной, является прекращение хозяйственной деятельности и начало процесса банкротства.
Исходя их этих целей, формируются механизмы антикризисного управления, которые описаны ниже.
Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.
Такие механизмы необходимы для реализации срочных мер по возобновлению платежеспособности и основаны на использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.
Если данный механизм не помогает предприятию выйти из кризиса, то оно вынуждено прибегнуть к внешней помощи. Здесь необходимо обосновать выбор наиболее эффективных форм санаций (Санация - система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства или повышения конкурентоспособности).
К таковым относятся:
- перепрофилирование производства;
- закрытие производства нерентабельной продукции;
- заключение соглашения, т.е. процедуры, допускающей достижение договоренности между предприятием-должником и его кредитором относительно отсрочки и рассрочки причитающихся им платежей или скидки с долгов;
- ликвидационные меры, предусматривающие принудительную ликвидацию несостоятельного предприятия по решению арбитражного суда или добровольную его ликвидацию под контролем кредиторов и внешнего управляющего.
Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения суда о признании предприятия банкротом.
Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Данными операциями занимается ликвидационная комиссия. Она осуществляет продажу имущества, определяет порядок погашения задолженности, предоставляет ликвидационный баланс.
При продаже предприятия все трудовые договора, контракты, действующие на момент продажи, сохраняют силу, при этом все права и обязанности переходят к покупателю предприятия. Продажа производится путем проведения открытых торгов. Полученные средства распределяются среди кредиторов, идут на оплату затрат ликвидационной комиссии, внешнего управления.
1.3 Признаки и особенности
Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.
Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.
Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.
Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.
Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:
- предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
- ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
- противодействие кризисным
-стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
- рассчитанный риск;
- последовательный вывод из
кризиса; предвидение и создание
условий устранения
1.4 Эффективность и технология антикризисного управления
Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.
На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы:
- Профессионализм
- Искусство управления, данное
природой и приобретенное в
процессе специальной
- Методология разработки
- Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.
- Важным фактором эффективности
антикризисного управления
- Лидерство также входит в
совокупность факторов
- Оперативность и гибкость
- Стратегия и качество
- Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.
- Система мониторинга кризисных
ситуаций является крайне
- Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.
Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие категории проблем:
- стандартные проблемы. Такие проблемы
не допускают никаких
- типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;
- эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
Условия использования:
- квазистабильные, или благоприятные,
условия, когда перед специалистом
не возникает никаких
- экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;
- кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.
Достаточность исходной информации:
- недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;
- достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;
- избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.
Достоверность исходной информации:
- явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
- псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;
- полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
Масштаб проблемы:
- глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
- локальные проблемы - от их решения
зависит существование малой
группы индивидов или
- микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
Техническое оснащение:
- отсутствует. В наличии нет
необходимых технических
- имеется в недостаточном
- имеется в достатке. Технические
средства присутствуют в
Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 этапов:
1. Подготовка управленческих
2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.
3. Подготовка управленческих
4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.
5. При выяснении того, что момент
начала дельности по выводу
организаций из кризисной
6. В случае, если кризисная ситуация
оказала сильное негативное
7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
8. Установление целей
9. Разработка мероприятий по
реализации поставленных целей,
которая включает в себя
10. Осуществляется проверка
11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.
Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.
Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.
2. Анализ деятельности организации ООО "Партнер"
Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.
Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации, рассмотрим меры по выведения организации из кризиса на примере ООО "Партнер".
2.1 Характеристика ООО "Партнер"
ООО "Партнер" работает на рынке транспортных услуг начиная с 2004 года.
Местонахождение Общества: Российская Федерация, 630019, г. Челябинск, ул. Сони Кривой, дом 83, офис 103.
Устойчивость и конкурентоспособность компании "Партнер" на рынке грузоперевозок обусловлены высококачественным обслуживанием клиентов и предоставления комплекса необходимых услуг по обработке и перевозке грузов.
Начиная свой бизнес, они сделали ставку на интенсивное развитие международных перевозок и таможенную очистку грузов, а также на стремление полностью удовлетворить потребность клиентов в качественных транспортных услугах, выполнить все пожелания с минимальными затратами времени и средств. Сохраняя свою репутацию, одинаково добросовестно относятся как к обслуживанию крупных контрактов, так и к перевозке грузов в небольших объемах.
Предоставляемые услуги:
- Автомобильные перевозки
- Смешанные автомобильно-железно
- Получение и отправка груза без участия клиента.
- Подготовка груза к
- Экспедирование
- Страхование
Роль грузоперевозки железнодорожным транспортом особенно возросла в последнее время, когда мировой экономический кризис заставляет даже самых успешных бизнесменов задумываться об экономии. Стоимость ж/д перевозки изначально была весьма привлекательной, к тому же по сравнению с другими способами грузоперевозки, железнодорожные перевозки растут в цене значительно медленнее. Именно поэтому для многих транспортных компаний железнодорожные перевозки стали основным видом предоставляемых услуг.
2.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"
Исследование деятельности фирмы, проведенное в апреле-мае 2012 года выявило:
-спрос на импортную качественную технику по разным категориям упал почти в 10 раз;
- появилась ниша для товаров с ценой ниже, чем у импортных известных аналогов;
- основным спрософормирующим
- многие поставщики-производители товара ушли с рынка, испугавшись непредсказуемости ситуации в стране;