Теория и практика конкуренции

Содержание.

Введение.......................................................................................................................3

Глава1. Конкурентные стратегии в теории М.Портера...........................................4

Глава2. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий в теории                         М.Портера и А.Томпсона............................................................................................7

Глава3. Источники конкурентного преимущества (на примере одной из стратегий).....................................................................................................................8

Заключение.................................................................................................................15

Список литературы....................................................................................................16

Введение.

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана  четко представить потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также  уметь точно выполнять расчеты  эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит  рассчитывать на стабильный доход и  успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного  сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так  и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных  направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое  предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен  и отвечает на самый важный для  бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и  средств. Конкурентные стратегии это  важная и неотъемлемая часть современных  рыночных отношений. Фирма или предприятие  выстраивает свою конкурентную стратегию  исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает  свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Глава1.  Конкурентные стратегии в теории М.Портера.

В 1985 году в работе «Конкурентная  стратегия» М.Портер ввел концепцию  универсальных стратегий и выделил  три основных типа стратегии: лидерство  в издержках, дифференциация, фокусирование.

Портер подчеркивает, что  универсальных стратегий не существует для всех отраслей. Специфика каждой отрасли накладывает отпечаток  на выбор стратегии и определяет варианты типовых стратегий, выделенных выше. В то же время в одной  и той же отрасли могут быть использованы одновременно несколько  стратегий. Так, например, японские судостроители  выбрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор качественных судов по сравнительно высоким ценам. Корейские фирмы конкурируют  по издержкам. Скандинавские – выпускают  только несколько типов высокоспециализированных судов, т.е. предпочитают сфокусированную  дифференциацию. А китайские фирмы  предлагают простые, стандартные суда и выпускают их с меньшими издержками, чем корейские фирмы.

Лидерство в издержках  характерно для компаний, отличающихся крупными размерами, выпуском массовой стандартизированной продукции. Основными  источниками конкурентных преимуществ  здесь являются экономия на масштабах, передовая технология, доступ к источникам сырья и надежные каналы распределения. При этом важно не уступать конкурентам  по качеству продукта.

Стратегию дифференциации обычно выбирают фирмы, которые имеют возможности  создавать уникальный продукт для  большого количества потребителей. Дифференциация может быть создана разными путями. Уникальность создается условиями  маркетинга и другими методами неценовой  конкуренции. Она не обязательно  заключается в качестве самого продукта. Пути снижения издержек здесь ограничены по сравнению с первой стратегией. Неценовые методы конкуренции требуют  повышения издержек. Но фирма не должна игнорировать возможности снижения издержек. Потребители готовы платить  за уникальность продукта только на первых стадиях жизненного цикла товара. В дальнейшем из двух продуктов с  одинаковой ценой потребитель предпочтет более качественный, а из двух продуктов  одинакового качества он предпочтет более дешевый – таков закон  современного рынка.

Стратегия фокусирования  основана на выборе узкой сферы (цели) конкуренции. Фирма выбирает сегмент  рынка или рыночную нишу и пытается достичь конкурентных преимуществ  применительно к особенностям данного  сегмента.

Портер подчеркивает, что  если фирма не смогла направить свою деятельность по одному из трех путей, указанных выше, то она оказывается  в стратегически невыгодном положении. Ее доля на рынке недостаточна, она  испытывает нехватку инвестиций и получает низкую норму прибыли. Для такой  фирмы характерными являются: противоречивость в управлении, системе стимулирования труда; низкий уровень корпоративной  культуры. Для выхода из такого положения  фирме требуется принять фундаментальное  Стратегическое решение: сосредоточить ли свою деятельность на снижении издержек, либо выбрать целью изменение продукта; конкурировать ли по всему рынку или сосредоточиться на одном, нескольких сегментах. И только в редких случаях фирмам удается достичь успеха по двум направлениям – издержкам и продукту. «Японский вызов» западным компаниям в 80-е годы был связан с высоким качеством и одновременно низкой стоимостью продукции японских фирм. Фирмы, которые пошли по этому пути быстрого перехода на выпуск новой продукции, смогли снижать издержки и укреплять дифференциацию.

При каждой типовой стратегии  фирма сталкивается со специфическими проблемами. Лидер в издержках  должен постоянно заботиться об инвестировании средств в современное оборудование, следить за техническими новинками, так как постоянно испытывает давление конкурентов. Новые конкуренты могут создать имитации фирменного продукта с меньшими издержками и  ценами. Инфляционный рост издержек может  свести на нет усилия по их снижению. Увлечение проблемами издержек может  привести к опозданию с реакцией на изменения рынка. Опасность могут  представлять и технические новинки, ликвидирующие преимущества, обеспеченные прежними технологиями. При дифференциации продукта опасность для фирмы  могут представлять конкуренты, которые  лидируют в издержках, поэтому следует  заботиться о том, чтобы полезность продукта фирмы могла компенсировать разницу в ценах с другими  фирмами. Опасными являются здесь и  конкуренты-имитаторы. Опасность для  стратегии фокусирования может  заключаться в том, что различия между потребностями отраслевого  рынка и определенного его  сегмента со временем могут сокращаться, а также в том, что другие конкуренты могут выделить сегменты внутри данного  сегмента.

Глава2. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий в теории М.Портера и А.Томпсона.

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что  позволяет устанавливать более  высокие цены. Комбинации перечисленных  предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий:

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

Подробно о  конкурентные стратегии в теории М.Портера мы расмотрели в главе1.

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации  подобных стратегий – пять вариантов  подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства  по издержкам (снижение издержек, что  привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических  черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных  издержек (большая ценность для покупателей  за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Глава3. Источники конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают  новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна.Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при  конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую  стоимость. Их можно условно разделить  на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех  или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов  для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание, в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские  фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в  том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение  шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует  согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.

Тщательное управление связями  может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут  их не заметить. Для того чтобы извлечь  выгоду из этих связей, нужны и сложные  организационные процедуры,  и  принятие компромиссных решений  во имя выгоды в дальнейшем, в  том числе в случаях, когда  организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые  в мире наладив массовую продажу  таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько  четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают  взаимную зависимость фирмы, смежников  и каналов сбыта. Фирма может  добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы  фирмы и позволить уменьшить  требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов, сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет  лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках  определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению  с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры  рассматривают издержки слишком  узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и  путем разработки новых, более дешевых  товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках  из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для  покупателя (а в этом и заключается  смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для  дифференциации разная, и это имеет  большое значение для конкурентного  преимущества стран. Существует несколько  четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления  деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки  ценности. Так, избрав узкий целевой  сегмент рынка, фирма может точно  подогнать свою деятельность к требованиям  этого сегмента и за счет этого  потенциально получить выигрыш в  затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими  на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок  может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать  в разных сегментах отрасли или  даже в нескольких взаимосвязанных  отраслях. Так, немецкие химические компании конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина  конкурентного преимущества – в  том, что фирма выбирает сферу  конкуренции, отличную от той, что выбрали  конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных  отраслей. Например, швейцарские фирмы  по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились  на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с  серьезными нарушениями слуха, благодаря  чему превзошли американских и датских  конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием  усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время  как другие отечественные фирмы  еще ограничиваются внутренним рынком.

Заключение.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного  поведения предприятия на рынке  и описывающая схему обеспечения  преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного  выбора зависят все последующие  маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость  тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к  выбору базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его  руководителей.

Список литературы.

1. http://www.economy-web.org/?p=109 Экономика БГЭУ – Блог
2. http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=5 Онлайн книга «Стратегический менеджмент» Лапыгин Юрий Николаевич
3. http://articles.excelion.ru/science/em/28069853.html Инфармационный портал
4. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml Корпоративный менеджмент