Теория местного самоуправления

Оглавление

Введение

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление. Вопросы эффективного управления вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф.Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль управления считать наиболее эффективным и на мой взгляд в этом заключается актуальность темы.

Командирский стиль управления был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль управления требовал особых психологических и правовых установок.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные  возможности  для становления высокорезультативного  стиля управления, что до недавнего времени сдерживалось, в частности,   слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Целью курсовой работы является раскрытие содержания и классификаций теории управления. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Изучение теории  стилей управления

2. Выявление критериев эффективности управления.

3. Организационная структура  управления.

В курсовой работе рассмотрено многообразие определений понятия стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них.

1. Сущность и эффективность  управления

1.1. Сущность и основные  показатели эффективности управления

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в  широком смысле - соотношение результатов  деятельности организаций, предприятий  и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

Существует три вида эффективности¹:

Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

Социальная – соотношение  социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социально-экономическая  – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем  эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя  является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим  показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога  А.Н. Леонтьева, способности – это  такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную  самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право  решать вопросы подбора и расстановки  кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам  только руководитель и специалист более высокой квалификации².

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность  деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

1.2. Полномочия, ответственность  и их перераспределение.

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков  за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.   В свою очередь, “ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”.  Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для  правильного выполнения обязанностей”.

 В общем случае,  после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом”, обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.

 “Полномочия —  ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять  усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач”.  Также понятие “полномочия”  могут быть определены как  “Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной  организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в  объеме, не большем и не меньшем  которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

2. Организационная структура управления

2.1. Понятие организационных структур

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми³.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации⁴.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых  к оргструктурам, и принципам  их построения.

2.2. Принципы построения организационных структур

Факторы формирования организационной  структуры:

Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного  требования состоит в том, чтобы  ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.

Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних  воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования оргструктур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия:

В принципах управления: периодическое изменение соотношения  между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

В аппарате управления: перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами⁵.

В функциях управления: усиление стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической  политики; усиление контроля за качеством  продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования  роботов, станков с числовым программным  управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких перспективных отраслях развитых стран.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

3. Классификация управления

Важной задачей в  теории управления является проблема их классификации или классификация  стилей управления.

Классификация (лат. Classic- разряд, facere-  делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки,  существенные для данных предметов.

Обилие классификаций управления в теории свидетельствует о сложности  этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств  – согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием  теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе⁶.

Поведенческий подход – создал основу для классификации управления. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в управление:

Первое –характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе – определяется стремлением  лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится  в пределах от авторитарного до либерального, а во втором- от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Изучение авторитарно-либеральный  континуум связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью  к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого  стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается  в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого  уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению  к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:

-Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

-У людей нет честолюбия, и  они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

-Больше всего люди хотят защищенности.

-Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

На основе  таких  исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль  – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Управление демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и  разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Управляющий демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел  и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев⁷.