Теория мотивации на примере ООО "Феникс"

Оглавление

  
Введение 
           В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.Актуальность данной темы заключается в том, что в настоящее время в условии экономического кризиса руководителям любых организаций следует повышать эффективность деятельности, вырабатывать конкурентные преимущества с целью повышения получения прибыли. Добиться этого можно не только экономическими инструментами – снижением издержек, выбором оптимальных кредитов, но и с помощью мотивации персонала, поскольку персонал является основной движущей силой развития организации. Цель работы заключается в исследовании процесса мотивации и разработки программы мотивации на примере компании «Евростандарт». 
Объектом исследования является сфера управления персоналом в организации. Предметом исследования является такая сфера процесса управления, которая имеет цель направлять персонал на достижение определенного результата, имеющего важную ценность для компании. 
          Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Р.А.Фатхутдинова, В.В. Травина, В.Р.Веснина, О.С.Виханского и др.Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по формированию программы мотивации, направленной на достижение стратегических результатов, позволит компании достичь поставленных целей и добиться определенного результата в работе. 

1. Теоретические основы мотивации

1.1. Понятие,  процесс мотивации и её система

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психо-энергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Перед нами представлена схема мотивационного процесса:

Схема 1. Мотивационный процесс

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Система мотивации реализует три основные функции:

1.     Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;

• установление иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

• планирование стратегии и целей мотивации;

• выбор конкретного способа мотивации.

2.     Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;

• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3.     Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;

• сравнение результатов деятельности с требуемыми;

• корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.  

1.2. Содержательные теории мотивации

Определяющую роль в менеджменте человеческих ресурсов играет мотивация.

Теории, связанные с потребностями человека, получили название содержательных теорий мотивации .

          «Иерархия потребностей» А. Маслоу

Применение на практике.

 Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру. Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлетворить первый и второй уровни потребностей, иначе побудительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть. В то же время, несмотря на сложное материальное и социальное положение, многие люди нуждаются в разнообразном взаимодействии с другими. Это связано не только с их развитой коммуникабельностью, но и с профессиональной необходимостью; одни хотят быть независимыми, компетентными, уверенными в себе, других привлекают признание и возможность профессионального роста, третьих – престиж и уважение со стороны других.Комплекс отношений человека к окружающему миру и людям, мотивация его действий и поступков для многих составляют концепцию жизни и деятельности, направленную вовне. Если на работе у человека нет возможности для самореализации, он будет удовлетворять эту потребность вне ее. Именно самоактуализация личности способствует самораскрытию и творчеству, порождает неудовлетворенность личными успехами и заставляет постоянно учиться и расти.

Выводы. 

Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров в бизнес-структурах, что можно объяснить ее логичностью легкостью ее интуитивного понимания. Однако, к сожалению, результаты многочисленных исследований, описанные в литературе, в целом не подтверждают достоверность этой теории. Например, так и не подтвердилась гипотеза о том, что структуры потребностей организованы вдоль «осей координат», предложенных Маслоу, равно как и гипотеза о том, что удовлетворение в достаточной мере определенной потребности приводит к активизации следующей, более «высокой» потребности.

Таким образом, несмотря на то что почти каждый руководитель знаком с теорией иерархии потребностей и пользуется ею при мотивировании своих подчиненных, убедительные доказательства того, что эта теория действительно представляет собой эффективный инструмент мотивации рабочей силы, отсутствуют.

Теория мотивации Герцберга

Ф.Герцберга считают ведущим теоретиком поведенческого подхода в индустриальной социологии. Свои первые исследования он провел в 1950 г., а теория двойной мотивации сложилась к 1960 г.

Суть его теории сводится к тому, что существует два ряда факторов, которые воздействуют на производительность труда, причем, независимо друг от друга. 

Первая группа факторов - содержание работы, вторая - условия работы (заработная плата, политика компании, межличностные отношения). Вторая группа факторов - поддерживающие, или факторы неудовлетворенности, они могут сделать работника несчастным (зарплата, межличностные отношения, политика руководства, контроля), но не мотивируют работника. Факторы удовлетворения (первая группа) или мотивационные факторы - это достижение определенных результатов, признание ответственности, продвижение, самореализация, т.е. удовлетворение потребностей более высокого уровня. 

При этом высшие потребности Маслоу - престижные и духовные - соответствуют по смыслу шести мотивационным факторам Герцберга: достижения, признание, продвижение, сама работа, возможность творческого роста и ответственность. Низшим потребностям Маслоу - физиологическим, экзистенциальным и социальным - соответствует следующих 10 факторов Герцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус. Отличие в том, что низшие факторы по Герцбергу не обладают мотивационной силой в отличие от теории Маслоу. Другими словами, хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда, т.е. не вызывают увеличения выработки, но предупреждают от сознательного ограничения производительности труда, сдерживания работы.

Повышение же производительности труда зависит от факторов - мотиваторов, которые "удовлетворяют" внутренние потребности человека. Это признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственности, самостоятельности и т.д.

Основные выводы из теории Герцберга можно свести к следующему. С помощью “гигиенических" мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до некоторого уровня отношения к своей работе. Чтобы поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры по обогащению самого содержания труда. Своей теорией Герцберг внес большой вклад в науку управления. Метод “пряника и кнута” может заставить индивида выполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграждение, деньги, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границами которого является личное представление о "хорошей работе". 

Модель мотивации Д.Макклелланда

Результаты исследований.

 Результаты проведенных нами исследований свидетельствуют о том, что связь между потребностью в успехе и производительностью труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы. Несмотря на значительно меньшее количество исследований, посвященных связи между потребностью во власти и потребностью в причастности, здесь также были получены интересные результаты. Во-первых, люди с высокой потребностью в успехе предпочитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью, наличием обратной связи и умеренной степенью риска. Именно такие условия труда мотивируют таких людей наилучшим образом. Например, исследования показали, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, демонстрируют высокую эффективность, занимаясь предпринимательской деятельностью – ведением собственного бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным» подразделением в составе крупной организации или сбытом. Во-вторых, исследования показывают, что высокая потребность человека в успехе вовсе не говорит о том, что этот человек будет хорошим руководителем (особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высокую потребность в успехе, могут и не стать хорошими менеджерами по сбыту, а хороший руководитель в крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность в успехе. В-третьих, потребность в причастности и потребность во власти, как правило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие и успешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти и в то же время не испытывают большой потребности в причастности. Наконец, последнее: работников можно научить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывает высокую потребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работника на стороне, так и воспитать собственного кандидата. Менеджеру следует так организовать процесс деятельности, чтобы удовлетворять превалирующие (профессиональные и личностные) потребности каждого работника с учетом их индивидуальных предпочтений и ментальности (от фр. mentalite, от лат. mentalis – умственный относящийся к разуму) – склад ума, умственный настрой, образ, способ мышления личности и присущая ей духовность. При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост. Необходимо задействовать этот человеческий фактор помочь человеку в его совершенствовании, так как потребность быть личностью, что-то значить для других – социогенная потребность человека.

Выводы. 

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

Самые лучшие и успешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти и в то же время не испытывают большой потребности в причастности. Наконец, последнее: работников можно научить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывает высокую потребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работника на стороне, так и воспитать собственного кандидата. Менеджеру следует так организовать процесс деятельности, чтобы удовлетворять превалирующие (профессиональные и личностные) потребности каждого работника с учетом их индивидуальных предпочтений и ментальности (от фр. mentalite, от лат. mentalis – умственный относящийся к разуму) – склад ума, умственный настрой, образ, способ мышления личности и присущая ей духовность. При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост. Необходимо задействовать этот человеческий фактор помочь человеку в его совершенствовании, так как потребность быть личностью, что-то значить для других – социогенная потребность человека.

Выводы. 

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

 
Содержательные теории мотивации

Модель мотивации Портера – Лоулера

Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные работником усилия; ценность вознаграждения; оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»; способности и характер работника; полученные результаты работы; вознаграждение, воспринимаемое как справедливость; степень удовлетворения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Модель мотивации В.Врума

 Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события.

Для анализа этой модели мотивации важны следующие термины: ожидания (экспектации) того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желаемому результату (соотношение затраченных результатов и полученных результатов {З-Р}); инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения (соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат {Р-В}); валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения).

Выводы. 

Теория ожиданий является важным инструментов мотивации по следующим причинам: 1) Она делает упор на отдаче (вознаграждении). Нужно быть уверенным в том, что вознаграждения, предлагаемые соответствующей организацией, отвечают ожиданиям работника. Также теория ожиданий основывается на личных интересах работника (иными словами, работник стремится максимизировать ожидаемое удовлетворение работой). Отсюда необходимо учитывать привлекательность вознаграждений, а этот аспект требует понимания знания психологии служащих. Людей нужно вознаграждать тем, что они ценят. 2) Теория ожиданий делает упор на ожидаемом поведении работника. Знает ли работник, что именно от него ожидают и как будут оцениваться его действия? 3) Теория ожиданий учитывает ожидания самого работника. Неважно, какова ситуация в действительности.

Уровень мотивации (и соответственно величина усилий, прилагаемых работником) будет определяться не объективными результатами, как таковыми, а его собственными ожиданиями результатов, касающихся эффективности его труда, вознаграждения и достижения поставленных целей.

Теория справедливости

 Теория справедливости С. Адамса разработана в 60-е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения: 

а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного);

б) по результату (оплата, льготы, престиж).

Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворенность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкости.

«Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Категория «Другие» включает коллег, занятых на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т.п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей.

Выбор «эталонов» осуществляется работником на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации: 1) исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми; 2) попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты; 3) попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми; 4) выбрать другой «эталон» для сравнения; 5) уволиться с работы.

Выводы. Существенное влияние на мотивацию работника оказывает не только абсолютная, но и относительная величина вознаграждения. Когда у работника создается впечатление о несправедливости, он пытается исправить ситуацию. Результатом может оказаться снижение или повышение производительного труда и качества выпускаемой продукции, увеличение числа прогулов или увольнение по собственному желанию.

Исходя из этого, руководитель должен понимать, что: проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо; необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо; подчиненные должны знать стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд; подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а награда по сравнению со своими коллегами.

Теория X и теория Y по МакГрегору.

 В 1960-е годы в США Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления. Проанализировав то, как различные менеджеры управляют своими подчиненными, МакГрегор пришел к выводу, что точка зрения менеджера на природу человека заключается в определенной совокупности предположений, на основе которых он и моделирует свое поведение во взаимоотношениях с персоналом. На основе этого вывода он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляет какой бы то ни было инициативы. Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т.е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя.

Теория Y считает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. У него сильно развита потребность в обучении и развитии, проявляется склонность к участию в принятии управленческих решений. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя. Именно об этом свидетельствует китайская мудрость. «Проверяя без конца того, кому мы даем поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли, чтобы удостовериться, наверняка растут или нет корни».

Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу). Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета мотивации людей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам МакГрегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он выступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению МакГрегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы. Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование мотивационных подходов к развитию личности было связано с развитием самой организации (среды), исследованием детерминант развития человека в коллективе. Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

    Выводы.

 К сожалению, наука не располагает убедительными свидетельствами достоверности первой или второй (или обеих) совокупности предположений МакГрегора. Нет и убедительных свидетельств того, что использование теории Y и соответствующая корректировка действий служащих и менеджеров способны повысить мотивацию работников.