Российский  Государственный  Торгово-Экономический  Университет 
 
 

Факультет РГБ и Т 
 
 

Курсовая  работа 
 

По дисциплине: «Управление предприятием РГБ»

на тему: «  Теория мотивации персонала и  ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнена студенткой: 5курса 51 группы

вечерней  формы обучения

Специальности 060800 «Экономика и управление

на предприятии  РГБ»

Тукан Инга

Руководитель: доцент Жоров Ю.В.

Отметка о допуске (недопуске) к защите     

Содержание

1. Введение.

2. Управление мотивацией персонала на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.                                                                            2.1 Методы мотивации.                                                          2.2 Методы и инструменты мотивации персонала               2.3 Использование материальных методов стимулирования (финансовое вознаграждение)                                                       2.4 Использование методов нематериального стимулирования                                               

3.Характеристика  организационно-хозяйственной  деятельности гостиницы  «Метрополь»                                      3.1 Этапы развития и правовая основа гостиницы                     3.2 Анализ экономической деятельности гостиницы «Метрополь».                                                                           3.3 Организационная структура управления.                         

4.   Система мотивации  персонала гостиницы  «Метрополь».                                                                          4.1 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь.           4.2 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.        5. Заключение.

1. Введение

      Одна из главных задач предприятий различных  форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов  управления  трудом, обеспечивающих  активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

      В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

      Решающим  причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

      Поэтому целью данной курсовой работы является изучение  вопросов теории  механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем  в условиях конкретной организации.

      Задачи  данной работы состоят в том, чтобы:

• изучить систему мотивации и стимулирования персонала;
• разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.

2. Управление  мотивацией персонала  на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.

1. Методы  мотивации.

     Мотивация персонала является одним из ключевых факторов эффективной отдачи трудовых ресурсов. По данным разных исследований, внедрение эффективной системы  мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30 %. Существуют следующие теории мотивации:

1. Содержательные теории мотивации – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе; вознаграждение – определенная ценность для человека, способная удовлетворять потребность. Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающих людей к действию:
• Пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу: потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом; при этом поведение человека определяется самой нижней неудовлетворительной потребностью; после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается;
• Двухфакторная модель Ф. Герцберга – выделяет организационные факторы (политика организации и руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальством и коллегами, степень контроля за работой), без которых нет удовлетворенности работой, и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста);
• Теория Д. МакКлелланда – основана на трех потребностях: власть, успех и причастность;
• Теория X, Y и Z (МакГрегора); теория X изначально по своей природе человек не склонен работать, он не хочет нести ответственность, неициативен, его необходимо принуждать работать; теория Y: человек – творческая личность, у которой есть потребность в созидании, в работе по самовыражению, поэтому его нужно побуждать, но не принуждать; теория Z – человек не X и не Y, а то и другое, в нем превалирует X или Y в зависимости от конкретных условий;
2. Процессуальные теории – основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К этой группе относятся:
• Теория ожидания (В. Врума) – основана на трех слагаемых: первый элемент мотивации (выбранный тип поведения) и активность действий приведут к желаемому результату (Затраты – Результат); второй элемент мотивации (полученные положительные результаты) повлечет за собой ожидаемое вознаграждение (Результат – Вознаграждение); третий элемент мотивации (ценность поощрения) будет адекватен усилиям (Валентность). Мотивация существует только в том случае, когда эти три элемента истинны;
• Теория справедливости – строится на основе сравнения уровня ценности вознаграждения, получаемого работниками при выполнении одинакового объема работ или аналогичных видов деятельности;
3. Комплексная модель Портера – Лоулера: результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, и это будет влиять на действия человека в будущем. Таким образом, результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как думают большинство руководителей, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

     Для понимания методов мотивации, необходимых для построения системы, важно понять мотивирующие факторы:

• Внутренняя мотивация – внешняя мотивация (показатель направленности мотивации сотрудника);
• Интерес к процессу обслуживания гостей, результатам труда, удовольствие от работы и общения с гостями отеля и коллегами;
• Творчество (мотивация творческого самовыражения и самореализации, новаторство);
• Общение – ориентация на общение с интересными и влиятельными людьми;
• Вовлеченность в команду;
• Помощь гостям и коллегам (мотивация альтруистического поведения, сопереживания и эмоционального контакта);
• Служение обществу (мотивация морального самоуважения, служения обществу, романтизм);
• Признание – мотивация признания коллег, клиентов, партнеров, а также индустрии в целом (тщеславие);
• Ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);
• Деньги (материальная обеспеченность);
• Связи – мотивация неденежной формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);
• Следование традициям (следование сложившейся традиции, ожиданиям близких, обстоятельствам);
• Сохранение здоровья (мотивация экономики затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избежание новизны и тревоги).

     Чтобы определить, каким образом можно  эффективно мотивировать персонал в гостиничном бизнесе, рассмотрим подробно методы и инструменты мотивации.

2. Методы  и инструменты  мотивации персонала.

     Для того чтобы система мотивации  была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным  с ее внедрением ростом производительности, профессионализма и качества труда, она должна базироваться на следующих принципах:

     Объективность – размер вознаграждения работника  должен определяться на основе объективной  оценки результатов его труда  и их значимости для гостиничной  компании; при этом оценка должна быть ориентирована не на конкретного работника, а на результаты его труда;

     Прозрачность  – работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов  своего труда; необходима ясная связь  между критериями оплаты труда и целями гостиничной компании;

     Адекватность  – вознаграждение должно быть адекватно  вкладу каждого работника в результат  деятельности всего коллектива, его  опыту и уровню квалификации;

     Своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

     Значимость  – вознаграждение должно быть для  сотрудника значимым и отвечать его  ожиданиям;

     Справедливость  – правила определения вознаграждения должны быть поняты каждому сотруднику и быть справедливыми, в том числе  с его точки зрения.

     Наиболее  эффективные способы мотивации  персонала гостиничной компании представлены на рис. 1.

     Рис. 1. Методы мотивации, используемые в гостиничном  бизнесе

     Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и объективно поощрять персонал отеля. Такими инструментами являются:

     Ключевые  оценочные показатели деятельности (Key Performance Objectives, KPO);

     Метод балльных оценок и факторного сравнения )метод Хэя), применяемый для построения тарифных схем;

     Методы  оценки и аттестации персонала;

     Использование нормативов труда.

3. Использование материальных методов стимулирования (финансовое вознаграждение).

     Суть  применения материального вознаграждения в качестве способа мотивации заключается в выплате по итогам работы в отчетном периоде денежного довольствия работнику отеля. Различают следующие выплаты персоналу по итогам отчетного периода: фиксированные (оклады и выплаты по сдельным нормативам), премии за результаты труда, надбавки и бонусы за профессионализм, статус и лояльность.

     Фиксированная часть вознаграждения, оговоренная  в трудовом договоре с работником, может быть сформирована как за счет оклада, так за счет сдельной зарплаты. Размер оклада определен штатным расписанием компании и фактически отработанным временем, размер ежемесячного вознаграждения по сдельной системе оплаты труда – фактической выработкой сотрудника, например количеством выполненных нормочасов.

     В систему материального вознаграждения должна входить и переменная его часть, зависящая от различных факторов. Наличие переменной части вознаграждения является основным мотиватором для деятельности персонала.

     Переменная  часть денежного вознаграждения привязана к результатам и качеству деятельности работника, его способностям, компетенциям в осуществлении отдельных вверенных ему операций бизнес-процессов. Переменная часть вознаграждения может состоять как из вознаграждения за результаты труда, так и из всевозможных надбавок и бонусов: за лояльность сотрудника, его ранг и специфику должности, значимость для компании и его стратегии.

     Построение  тарифных схем для выплаты фиксированной  части вознаграждения работнику проводится через оценку труда с использованием методов ранжирования, классификации, балльной оценки или факторного сравнения, суть которых заключается в следующем.

     При использовании метода классификации необходимо разбить все виды труда в департаменте отеля на категории. После этого разрабатываются определенные правила классификации для каждой категории труда по ряду факторов, например сложности выполняемой работы, объему необходимых знаний, ответственности и т.д. Далее на основе экспертной оценки существующие должности, описанные соответствующими должностными инструкциями, распределяются по категориям. Этот метод применяется и в ресторанном бизнесе.

     При использовании метода ранжирования осуществляется расстановка всех должностей в соответствии с их значимостью по отношению к одному ключевому фактору труда, например сложности выполняемой работы. Такой рейтинг должностей не учитывает другие факторы, например требуемый объем знаний для выполнения работы. Однако простота и нетрудоемкость использования данного метода позволяют его эффективно использовать в компаниях с маленьким коллективом. При использовании метода балльной оценки должностям присваиваются баллы, количественно характеризующие должность с точки зрения ее значимости по отношению к выделенному фактору, например требуемому объему знаний. Использование метода факторного сравнения требует проведения балльной оценки должностей по нескольким факторам труда, например знаниям, периоду обучения (вхождения в должность), физическим усилиям, умственным усилиям, требуемым инициативам, самостоятельности в принятии решений, коммуникабельности и т.д. В результате получается количественный рейтинг всех видов труда и должностей в отеле и ресторане.

     Таким образом, для выбора оптимального метода построения тарифных схем в гостиничном  бизнесе можно воспользоваться  анализом основных их характеристик  (табл. 1). 

     Таблица 1

     Характеристика  методов построения тарифных схем

     (для  фиксированной части  вознаграждения работнику)

     При определении размеров окладов необходимо оценить важность данной позиции  для компании (сколько компания готова платить за работу на том рабочем месте? Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?) и оплачиваемый объем времени (как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте? Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы)? Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?).

     Использование метода балльных оценок в зависимости  от значимости функций, вверенных данным должностям, даст следующие преимущества менеджменту гостиничной компании:

• Позволит обосновать размеры вознаграждения в зависимости от важности, условий труда, умственных и физических усилий, ответственности, инициативности, степени самостоятельности в принятии решений, требуемого объема коммуникации, необходимых для конкретной штатной позиции;
• Позволит сформировать в коллективе дух спортивного соперничества, стремления к самосовершенствованию и собственному развитию работников благодаря четкому описанию требуемых навыков, профессиональных и деловых качеств сотрудника, необходимых для занятия им соответствующей позиции в компании. Благодаря оценке персонала кандидаты развивают те качества и совершенствуют те навыки, которые им необходимы для карьерного роста. В этом случае описание и ранжирование штатных позиций на основе балльной оценки факторов значимости являются сильным инструментом мотивации персонала отеля.

4. Использование методов нематериального стимулирования.

     Как показывает практика, финансовое стимулирование может мотивировать персонал отеля только на определенное и достаточно непродолжительное время. Для многих работников компаний немаловажными с точки зрения мотивации являются статусность, набор привилегий, наличие компенсационного пакета, возможность самостоятельно принимать решения, интересная работа и возможность творческого подхода. Куда более эффективным представляется мотивирование персонала с использованием методов материального и нематериального стимулирования.

     Одним из методов нематериальной мотивации  персонала в гостиничном бизнесе может быть применение так называемой системы «орденов». Суть ее заключается в возможности сотрудника получить за соответствующие заслуги перед отелем набор привилегий и льгот, удовлетворяющих его различные потребности, реализующих соответствующие ценности, которые он ожидает.

     Для гостиничного бизнеса наиболее эффективными могут быть следующие методы стимулирования на основе системы «орденов»:

      1) «компенсационный пакет»:

• Льготы, связанные с графиком работы, например оплата нерабочего времени сотрудника, – праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерыв на обед и отдых; предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков работы и некоторого количества дней в году, в которые они могут не работать, – некоторые отели добавляют к традиционному отпуску сотрудников, имеющих ненормированный рабочий день например, отдел продаж), дополнительные отпускные дни;
• Материальные нефинансовые вознаграждения: различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам (небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки – ко дню рождения, по случаю рождения ребенка и т.п.), оплата медицинской страховки, скидки на приобретение списанного имущества отеля (кровати, мебель и т.п.), льготные системы расчетов за приобретенное имущество. Сюда можно отнести также оплату гостиничной компанией счетов мобильного телефона работника, коммунальных и арендных расходов, связанных с проживанием работника, коммунальных и арендных расходов, связанных с проживанием работника и его семьи, частичную или полную оплату питания (обедов, поздних завтраков) в рабочее время, субсидирование расходов на питание в ресторанах отеля при встрече с партнерами отеля (для менеджеров), оплату транспортных расходов и расходов на бензин при использовании работником собственного автотранспорта, оплату абонентов на посещение фитнес-центров;

      2) персональные льготы и переференции:

• Субсидирование за счет отеля кредитной ставки на приобретение новой квартиры;
• Дополнительно оплачиваемый отпуск;
• Путевки на отдых для семьи сотрудника отеля;
• Корпоративные мероприятия – внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, на которые сотрудники имеют право приглашать свои семьи;
• Повышение и утверждение статусов:
• Поощрение сотрудников за хорошую работу, упоминания в средствах массовой информации, вывешивание информации с фотографией сотрудника на специальных информационных досках;
• Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника6 карьерное продвижение, обучение сотрудника за счет отеля (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника на гостиничный форум в качестве выступающего или лектора (тем самым признание его профессиональных качеств); предложение участвовать в более интересном или материальном выгодном проекте (например, в разработке программы продвижения нового продукта отеля на рынке);
• Корпоративные поздравления с днем рождения и другими веховыми событиями в жизни сотрудника и вручение подарка от имени менеджмента отеля;
• Возможность профессионального и карьерного роста сотрудника в рамках всего отеля или гостиничной компании, а не только своего подразделения или специальности;
• Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, предоставление секретаря, дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

     Комплексное использование соответствующих  нефинансовых методов стимулирования сотрудников возможно с применением пакетных программ мотивации. При их использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. При этом задача эффективной организации заключается в определении оптимального набора пакета услуг для соответствующих талантливых сотрудников.

     Для системы «орденов» важно развивать  также нематериальные факторы стимулирования:

• Доверие и делегирование полномочий;
• Устойчивый и развивающийся бизнес;
• Долгосрочные перспективы в карьере;
• Возможность реализовать собственные идеи и креативная среда компании;
• Комфортная корпоративная культура;
• Признание профессионализма собственниками отеля или вышестоящими руководителями;
• Статусность и признание авторитета;
• Узнаваемость бренда компании;
• Привилегии и награды.

     Определение оптимального пакета услуг проводится по алгоритму (рис. 2). При проектировании состава пакета услуг целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

     Природу мотивации в коллективе целесообразно  исследовать через определение  значимости каждого фактора как  в целом по персоналу, так и  по ключевым сотрудникам при помощи методов анкетирования и тестов. Анализ результатов анкетирования  производится по следующим категориям работников: линейные работники (горничные, портье, швейцары, официанты), управленцы среднего звена (супервайзеры и менеджеры смен, менеджеры по продажам), руководители высшего звена (руководители функциональных подразделений отеля, совет директоров).

     Выбор инструмента нефинансового стимулирования сотрудников зависит от статуса  или ранга сотрудника в должностной  иерархии: чем выше ранг и чем  ценнее сотрудник для компании, тем  более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Например, если для рядового сотрудника это будет бесплатные обеды, то для управляющего – предоставление страховки и персонального автомобиля.

     Для определения наиболее оптимального пакета услуг оцениваются изменения  затрат на персонал и программы мотивации, а также изменения интегрального индекса по закрепленным за центром ответственности ключевым показателям.

     Важно отметить, что система «орденов»  направлена не только на мотивацию  сотрудников, но и на удержание ключевых и талантливых работников. Кроме  того, нефинансовое стимулирование способствует сплоченности коллектива и уменьшению текучести кадров. Еще одним достоинством применения системы «орденов» является ее относительная дешевизна по сравнению с прямым материальным стимулированием. 

3. Характеристика  организационно-хозяйственной  деятельности гостиницы «Метрополь».

1. Этапы развития и правовая основа гостиницы.

     Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

     Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

     В своей деятельности руководство  гостиницы опирается на законодательную  базу Российской Федерации.

     В настоящее время руководство  гостиницей полностью  осуществляется российским персоналом.

     Здание  гостиничного комплекса Метрополь — всемирно известного своим гостеприимством и уникальностью места старинной и вечно молодой Москвы, отметило свое столетие со дня основания.

     История создания этого удивительного комплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного развития предпринимательства, широкого меценатства в серебряный век развития русского искусства, рождения нового художественного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

     «Метрополь» (улица Охотный ряд, 1), памятник архитектуры стиля модерн. Масштабное здание, в значительной мере определившее градостроительную ситуацию в районе центральных площадей Москвы, построено в 1899—1905 по проекту архитектора В.Ф. Валькота, но первоначальная идея создания здесь многофункционального культурного и гостиничного центра принадлежала архитекторам Л.Н. Кекушеву и С.И. Морозову, который как руководитель домостроительного товарищества сумел привлечь для декоративного оформления гостиницы лучшие художественные силы столицы. В верхней части протяжённых фасадов помещены сюжетные майоликовые панно («Принцесса Грёза» М.А. Врубеля, «Поклонение Божеству», «Поклонение Природе», «Жизнь» и др. по эскизам А.Я. Головина и С.В. Чехонина), ниже проходит скульптурный фриз «Времена года» работы Н.А. Андреева. Здание опоясывает также выполненная из майолики цитата из Ф. Ницше: «Опять старая истина: когда выстроишь дом, то замечаешь, что научился кое-чему». Неоготические пинакли, островыразительные обрамления панно создают запоминающийся ритм, подхваченный в среднем ярусе фасадов лаконичными, упруго очерченными эркерами. В отделке внутренних помещений в «русском», неоклассическом, неорусском стилях участвовали архитекторы А.Э. Эрихсон, И.В. Жолтовский и др. В 1906 в гостинице был открыт первый в Москве двухзальный кинотеатр «Театр Модерн». В 1918 в здании разместился так называемый второй Дом Советов; здесь находились правительственные учреждения, жили партийные и государственные деятели, до 1919 заседал ВЦИК. С конца 20-х гг. зданию вернули гостиничные функции. В 1990-х гг. гостиница реконструирована.