Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Теория организации. 4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

в г. СУРГУТЕ

Ханты-Мансийского автономного округа – Югра

Тюменской области

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

Системный подход к организационному проектированию.

по курсу «Теория организации»

Работа выполнена:

студенткой 3 курса

специальности «Государственное и

муниципальное управление»

Якуповой А.М. ____________

«_____»__________2011 г.

Работа проверена:

д.э.н.

Сахаров Г.В. ____________

«_____»__________2011 г.

Сургут

2011

СОДЕРЖАНЕИЕ

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальность исследования. Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это – непременное условие эффективности стратегического управления.

Среди множества возможных типов при проектировании или реорганизации структуры фирмы необходимо выбрать форму, оптимально соответствующую средовым, технологическим и стратегическим факторам.

Объектом исследования данной работы выступает многообразие форм организационных структур.

Предметом – процесс выбора и формирования организационной структуры в зависимости от выбранной стратегии развития организации и основополагающих аспектов ее функционирования.

Цель работы заключается в разработке проекта реорганизации организационной структуры конкретной фирмы в соответствии с предполагаемыми изменениями в стратегии.

Основные задачи:

Изучить общепризнанные факторы формирования организационной структуры.
Рассмотреть базовые формы организационных структур, проанализировать их достоинства и недостатки.
Создать общий портрет реорганизуемой фирмы.
Проанализировать структуру и деятельность фирмы, очертив круг основных проблем функционирования.
Изучить методы оценки эффективности организационных структур
Предложить проект реорганизационных мероприятий в целях привидения организационной структуры в соответствие со стратегией развития фирмы.

Гипотеза исследования: организационная структура должна быть приведена в соответствие с целями и функциями организации.

Теоретическая база исследования представлена трудами отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории управления и стратегического менеджмента.

Эмпирической основой исследования служит ткущая информация о деятельности Кадрового агентства «Эксперт».

Практическая значимость. Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1. Проектирование организации как стратегическая функция.

Радикальные изменения, происходящие в сфере производственных отношений, приведшие к существенному возрастанию организационного фактора, придают особую важность формирования организационной структуры или, иначе говоря, организационному проектированию. На сегодня любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. [5, с.329].

При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации таких как:

состояние внешней среды;
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
поведение работников;
размер

Рисунок 1. Системный подход в организационном проектировании

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из общего и непосредственного окружения. [11, с.485].

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Первым шагом при проектировании организации является определение институтов внешней среды, что помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагов можно назвать оценку характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование. [9, с.156].

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

разделение труда;
группировка работ, т.е. создание подразделений.

В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты. [17, с.312].

Отказ от перепроектирования приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Рисунок 2. Связь организационного проектирования со стратегией фирмы

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора. [5, с.115].

Первая касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. [10, с.245].

Третья область стратегического выбора – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход кампании с целью размещения производства или продажи продукции за рамками национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета факторов интернационализации и глобализации в бизнесе. [12, с.256].

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой.

Рисунок 3. Влияние стратегии на структуру организации

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников. [7, с.137].

Размер организации оказывает определенное влияние на организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

1.2. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов.

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры. [3, с.110].

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Рассмотрим три наиболее известных типа организационной структуры: традиционную, дивизиональную, или отделенческую и матричную. [14, с.336].

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. [8, с.125].

Рисунок 4. Традиционная организационная структура.

Основными преимуществами подобных структур являются:

стимулирование деловой и профессиональной специализации;
высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;
уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

размывание разработанной стратегии организации: подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей организации;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;
неадекватное реагирование на требования внешней среды;
замедление передачи информации.

Подобные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде. [15, с.212].

Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг), по ориентации на конкретного потребителя, по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий). [17, с.347].

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
децентрализация принятия оперативных управленческих решений;улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура

В то же время нужно отметить ряд недостатков подобных структур:

противопоставление целей отделений общим целям развития организации;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур;
многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. [12, с.159].

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой. Основной задачей руководства в этих условиях становиться поддержание баланса между двумя структурами. При такой организационной структуре вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурами организации; горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации. [10, с.187].

Рисунок 6. Матричная организационная структура

Достоинства матричной структуры:

преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации;
достижение большей гибкости и скоординированности работ, лучшее реагирование на изменения внешней среды;
сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;
интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.

Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:

громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;
сложность структуры для практической реализации;
наличие трудности и неясности процесса функционирования;
подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;
тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
неэффективность в кризисные периоды;
отсутствие полноценного контроля уровней управления;
частичное дублирование функций;
нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям (внешней среды, технологии, внутренней среды). [19, с. 36-38].

Выводы по первой главе.

При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации. [18, с. 30-35].

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КАДРОВОГО АГЕНТСТВА «ЭКСПЕРТ»).

2.1. Кадровое агентство «Эксперт»: основные характеристики объекта.

Компания "ЭКСПЕРТ кадровый центр" с 2002 года предлагает услуги по подбору персонала высшего и среднего звена в разных отраслях рынка. С первых дней существования компании во главу угла поставлено качество обслуживания заказчиков. Для предложения высокого стандарта сервиса сформирована команда профессионалов, разработана и отточена технология деятельности, на вооружение взят опыт Европейских стандартов в области НR.

Центр оперативно осуществляет заказ любой сложности, что достигается путем дифференциации подразделений – департаментов, обслуживающих разные сегменты рынка (см. Приложение №1 «Организационная структура кадрового центра «Эксперт»). Контролируются все этапы предоставления услуг. Кадровый центр с большим желанием идет на встречу запросам клиентов, неизменно гарантируя результат. Руководство компанией осуществляют топ-менеджеры, имеющие за плечами годы работы на рынке услуг по подбору персонала. В процесс функционирования организации постоянно внедряются инновации: от прогрессивных систем мотивации персонала до программного обеспечения, позволяющего оперативно обрабатывать заказы любой сложности.

Миссия «ЭКСПЕРТ»: увеличение капитализации бизнеса клиента путем предоставления квалифицированных кадровых решений.

Цели и задачи: расширение клиентской базы, максимизация уровня качества предоставляемых услуг, расширение спектра оказываемых HR-услуг, развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.

Мейнстрим-стратегией кадрового центра «Эксперт» выступает экстенсивное проникновение на рынок HR-услуг, реализуемое через создание дочерних, узкоспециализированных фирм. Узкая направленность проектируемых организаций обеспечит более глубокое проникновение в различные отрасли экономики и позволит предлагать клиентам более совершенные механизмы подбора необходимого персонала. Также значительному повышению конкурентоспособности Центра послужит расширение спектра дополнительных услуг и гибкость системы скидок.

Основой успешной деятельности компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. Работа строится на следующих принципиальных позициях:

Индивидуальный подход. Цель – получить максимально эффективное кадровое решение для Заказчика.
Ориентация на долгосрочное партнерство.
Оперативность и качество – выполнение заказа в сжатые сроки при полном соответствии заявленным требованиям Заказчика.
Конфиденциальность. Все сведения, полученные от Заказчика и Кандидатов в процессе работы, являются конфиденциальными и не раскрываются без согласия сторон.

Помимо этого Центр гарантирует:

предоставление гарантированной замены специалиста без дополнительной оплаты в период действия испытательного срока;
предоставление только проверенной информации о кандидатах.

В кратчайшие сроки сотрудниками успешно осуществляются рекрутинговые проекты партнеров. Квалифицированные специалисты подбираются во всех основных сегментах рынка, чему способствует департаментизация консультационных структур фирмы по отраслевому признаку.

Кадровый центр ориентирован на долгосрочное сотрудничество. Заказчику предоставляется возможность сделать заказ на подбор необходимого специалиста, а также воспользоваться базой отсмотренных кандидатов и получить при этом скидку в размере 20 % от стоимости полного пакета услуг.