Теория организации

Содержание

Введение 5

1 Организационная  диагностика 9

2 Структуризация  проблемного поля 13

3 Проектирование  управленческой структуры 17

Заключение 23

Список использованных источников 26

Введение

В последние годы в связи с  развитием рыночных отношений, расширением  возможностей внешнеэкономической  деятельности значительно возрос интерес к построению такой стратегии организации, которая приведет к выполнению заданных целей путем правильного планирования этапов построения работы и методов внутреннего взаимодействия. Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса.  Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно - сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ и стратегических планов на микроуровне, которая занимается производством товаров повседневного спроса. В России Unilever работает с 1991 (в 1992 открыт офис компании). Unilever принадлежит восемь предприятий в стране, в том числе парфюмерно-косметическая фабрика «Северное Сияние» в Санкт-Петербурге, чаеразвесочная фабрика, построенная компанией на территории «Северного Сияния», Московский маргариновый завод и др. Россия входит в число 20 крупнейших рынков для Unilever. На российском пищевом рынке на 2009 год компания занимает первое место по продажам мороженого и второе - по продажам чая. 

Развитие экономики приводит к  необходимости переосмысления большинства  аспектов рыночной деятельности и выявления  путей повышения конкурентоспособности предприятий.

Цель работы - использование теоретических знаний и практических навыков для освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур на примере ООО «Юнилевер».

Мир, в котором человечество осуществляет свою деятельность, постоянно меняется. Меняются привычки, потребности, вкусы  потребителей. Ставя перед собой  цель помогать людям в их каждодневных заботах, Unilever использует все средства, чтобы идти в ногу со временем: в компании разрабатываются новые торговые марки, совершенствуются уже существующие, налаживаются более эффективные способы производства. Компания использует ключевые преимущества: 

- глубокое понимание локального рынка и ориентация на местные традиции;

- использование экспертизы мирового класса для удовлетворения потребностей покупателей в каждой отдельно взятой стране. Ассортиментный профиль компании представляет собой как известные во всем мире товары, так и торговые марки, разработанные специально в соответствии с потребностями местного рынка.

Об организации ООО «Юнилевер» 

Экономические факторы.

Нестабильность курса валют  приводит к колебанию цен на услуги, так как происходит повышение  цен у конкурентов. На рост себестоимости  влияет также увеличение таможенных пошлин и введение дополнительных таможенных тарифов.  Инфляция затрудняет планирование компании, обстановка на рынке становится непредсказуемой.   Для построения макроэкономических прогнозов компания, в своей экономической деятельности, использует анализ временных рядов. Это предполагает исследование прошлых  тенденций на протяжении определенного  периода времени и используют для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

Политические факторы.

Компания полностью зависит  от государственной политики и поэтому  руководство должно чутко следить  за нормативными документами местных  и региональных органов власти, федерального правительства. Особенно надо следить за работой налоговой инспекции, чтобы вовремя устранять препятствия для деятельности фирмы. Деятельность фирмы регламентируется следующими нормативными документами: «Постановление правительства РФ», «Законы РФ», «Налоговый кодекс РФ», «Санитарные нормы и правила для оптовых складов».

Социально-демографические, культурные.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы и общества. Именно социальные факторы создают  часто самые крупные проблемы для фирмы. Нестабильная экономическая  ситуация не позволяет фирме обеспечить работникам надлежащую социальную защиту. 

Рыночные факторы. Тенденции эволюции рынка.

Компания продвигает товары повседневного  спроса, ассортимент достаточно широк, марка получила широкую известность  во всех странах мира. Товар хорошо узнаваем, благодаря качеству и соблюдению всех стандартов. Конечно же, немаловажную роль играет реклама, без нее невозможно существование крупной компании. Реклама выражает образ компании, некоторые традиции и принципы формы, способствует запоминанию товарной марки, бренда через сложившийся  образ в сознании покупателей.   Что касается структуры сбыта,  то для того чтобы получить максимальную прибыль, компания продумывает механизм проведения акций. Например, снижение цены, используя при этом различные формы привлечения внимания (реклама, палетные выкладки непосредственно в магазинах). Также  возможно использование вспомогательных материалов, полезных предметов-подарков, при покупке определенного товара. Эта механизация стимулирует к покупке, тем самым увеличивая объем продаж.

Структура конкуренции.

Конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать  и какую цену можно запросить. Компания ведет активную деятельность по изучению конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение компания  использует для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Технологические факторы.

Изменения в технологической внешней  среде могут поставить Компанию в безнадежное конкурентное положение. Для этого компания использует офисное  оборудование, машины в исправном  положении и. т. п., которые облегчают  труд работников, увеличивают маневренность  проделываемых операций. Смена этого  оборудования должна происходить по мере его износа, и поэтому Компания не простаивает и всегда являлась конкурентно способной по качеству выполнения работ (быстрой обработки  информации на ЭВМ, быстрой доставки в нужные точки и т. п.).

Таким образом, были рассмотрены факторы, на которые компания повлиять не может, но в любом случае компания должна учитывать и использовать их с  целью обеспечения эффекта для  будущего организации. Самое главное-это  заблаговременное выявление различных  факторов внешней среды, чтобы не допустить  ситуации, когда исправление  ошибок может уже не дать положительных  результатов.

По доле рынка и ассортименту товаров компания Unilever является одним  из постоянных лидеров, как на Российском, так и на мировом рынке.

Товары компании Юнилевер помогают  людям чувствовать себя лучше, выглядеть  лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что торговые марки  и услуги фирмы обладают качеством, доступной ценой, и используют надежную технологии производства, вносит постоянные улучшения в регулирование своего воздействия на окружающую среду.

Маркетинговые исследования фирмы - исследование предпочтения и потребности покупателей  путем составления анализов, отчетов  по брендам конкурентов, выявляя  самые продаваемые товары других фирм, выявляя, что именно привлекло  покупателей в товаре конкурента.   

1 Организационная диагностика

Любая организация представляет собой особую форму, с присущими  ей характеристиками,  эта форма (как правило) наделена характеристиками разных моделей организации.

1.1 Организационная самодиагностика

Для описания организационной  самодиагностики мною был использован  метод «Метафора».

Таблица 1- Метод «Метафора» в организационной диагностике.

Таким образом, ООО Юнилевер представляет собой живой организм, с человеческими отношениями  родства, с системой разделяемых  ценностей и обычаев. Цели задаются в большей степени внешней  средой и потому, компания настроена  на выживание, адаптацию, сотрудничество, реактивность в принятии решений, централизацию власти и в то же время имеет гибкие структуры.

1.2 Диагностическое интервью

На следующем этапе  диагностики проведем интервью.

Таблица 2 – Диагностическое интервью. 

В целом, цели в организации на каждом уровне совпадают, различно только их постановка, так как каждый занимается их выполнением на «своем уровне», в  соответствие со своим уровнем управления, в своем масштабе исполнения. В  целом картина ясна, так как  ей присуще степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей,  согласованность целей основных подразделений с общими целями организации. Только не совсем понятно по поводу конкурентной борьбы, ведь каждый видит эту цель по-разному, соответственно и путь исполнения будет различным, что может привести к разногласию, между начальством и персоналом, вследствие чего одна из целей может не достичь ожидаемого результата.

1.3 Диагностическое наблюдение

Если проводить диагностическое  наблюдение, реализуемое в анализе  и диагностике состояния организации  по ограниченному и доступному как  для внутренних, так и для внешних  аналитиков кругу параметров, можно  выявить следующие недостатки:         - укрепление имиджа бренда, отделом маркетинга-постоянная задача  - нестабильности поставок товара в торговые точки;

- отсутствие регулярных отчетных или еженедельных собраний;

- множество линейных руководителей (торговых представителей разных сетей), на одного подчиненного, нескольких сетей;

- несогласованность линейных руководителей;

- отсутствие контроля над руководителями  отдела (супервайзерами);

- разная постановка задач одной цели супервайзерами и торговыми представителями;

- разное понимание ведения конкурентной  борьбы и методов достижения  поставленных целей;

- недоговоренность организации  с сетями о ведениях конкурентной  борьбы сотрудниками компании;

- несвоевременность реагирования  на введенные акции и размещения рекламных материалов;

2 Структуризация проблемного поля

Таким образом, в ходе диагностики  был выделен ряд проблем, перечисленных  выше. На данном этапе работы необходимо провести их детальный анализ, агрегирование, распределение по степени важности и группировку, путем составления причинно-следственных связей.    Итак, рассмотрим для начала каждую проблему по отдельности и выявим ее причину и последствия.          1. В данный момент  компаний «Юнилевер» нужно направить основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепить лидирующие позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы маркетинга работающего на разработку и продвижение продукта укрепление имиджа бренда, позиционирование товара-новинки на рынке.         2. Еще одним значительным моментом является - стабилизирование системы поставок. Компании необходимо четко контролировать поставщиков через отдел по работе с клиентами, которые следят за  своевременностью продления и заключения договоров на поставку необходимой продукции, чтобы не было перебоев, нехватки товара или переизбытка товаров. Переизбыток может привести к порче продукции и возврату. А нехватка товара оказывает влияние на мнение покупателей, так как может вызвать недовольство у покупателя желающего приобрести полюбившийся товар бренда Юнилевер, которого не оказалось на полке.  3.Отделу поставок необходимо следить за качественностью и сроком продуктов. Продукция должна соответствовать всем стандартам качества, поэтому очень важно закрепить занятые позиции и улучшить процесс производства, чтобы обеспечивать потребителей и клиентов только качественными и полезными продуктами, произведенным по улучшенным технологиям.            

4. Отсутствие регулярных отчетных собраний - причина в нехватке времени или нежелании руководства тратить время на всеобщий сбор и отвлекать сотрудников от их прямых обязанностей, носит управленческий характер. Вследствие такого отношения к собраниям в организации возникают разногласия, недопонимания, отсутствует обратная связь, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, дающая возможность правильно интерпретировать возникающие ситуации, нововведения, акции, товары-новинки. Теряется ощущение приверженности фирме, отсутствует корпоративный дух и соответственно желание работать лучше постепенно теряется.              5. Наличие нескольких линейных руководителей на каждого подчиненного - проблема исходит из того, что компания работает с несколькими видами сетей магазинов, и на каждую сеть магазинов назначается линейный руководитель, а сотрудник на все сети по определенному району-один. Вследствие чего, происходит недопонимание, перегружение сотрудника информацией по принципу работы в каждой сети, на что уходит достаточно времени работника, которое он мог бы потратить на выполнение основной работы  - в чем заключается трудность в построении работы коллектива.        6. Каждый линейный руководитель пытается достичь целей в своей рабочей сети, но договоренности с другими представителями нет, и потому каждый работает исходя из личного плана и режима построения рабочего времени, и возможно возникновение споров, разногласий по поводу места нахождения подчиненного и количеству выполненных работ.    7.  Отсутствие контроля над руководителями отделов, приводит к тому, что часть их работы может быть недовыполнена, вследствие чего она перераспределяется между линейными руководителями. Также вследствие отсутствия контроля  возникает невозможность отслеживания объема и необходимости проделанной работы.         

8. Разное понимание ведения конкурентной борьбы, иной раз, исходит из личного опыта, желания или стремления руководителя или линейного представителя, потому возникает разная постановка задач и способов их выполнения, что опять приводит к разногласиям и недопониманиям.  9. Очень часто недоговоренность с сетями о методах ведения конкурентной борьбы исходит из того что, в самих сетях не было должного донесения информации по иерархической лестнице о ранее установленной договоренности с компанией-поставщиком. Эта проблема уже больше относится к самой сети, недостатках их управленческого звена. Но в то же время можно сказать, что изучаемая компания не нашла наилучшего способа об установлении договоренности, подающейся всеобщей огласке.   10. Несвоевременность реагирования на введенную акцию исходит из того что, нет возможности направить нужное количество сотрудников единовременно, по всей территории прохождения акции, иной раз, выполнить рекламное стимулирование, в некоторых районах, удается к предпоследнему дню течения акции. Это, конечно, уже финансовая проблема.           Сгруппируем выявленные проблемы по причинам их возникновения и содержанию:            - управленческий характер - отсутствие еженедельных собраний, отсутствие должного контроля над руководителями отделов, несвоевременность реагирования на введенные акции, недоговоренность с сетями о методах ведения конкурентной борьбы;      - функционально-управленческий(организационный) - множество линейных руководителей разных сетей, на одного подчиненного, нескольких сетей; несогласованность линейных руководителей; разная постановка задач одной цели супервайзерами и торговыми представителями; разное понимание ведения конкурентной борьбы и методов достижения поставленных целей; 

- экономический характер - несвоевременность реагирования на введенную акцию, вследствие ограниченности кадрового резерва.

Можно сделать вывод, что большинство  проблем вытекают из одной, как следствие, которое может стать проблемой, если не решить корневую, исключив тем  самым появление новых. Вывод  в том, что проблемы разногласий  и недопониманий, разной постановки целей и методов конкурентной борьбы, а также разобщенность  коллектива исходит из отсутствия обратной связи, всеобщем выяснении накопившихся проблем и вариантов их решения, предложенных самими же сотрудниками. Вот чего не хватает компании - проведения регулярных собраний, пусть это может показаться банальным и не нужным на первый взгляд, пустой тратой времени на всем известные и давно обозначенные цели. Но важным моментом является именно постоянная детализация и анализ вновь поступающих проблем и пути их решения, путем выявления и высказывания мнений, что дает ощущение приверженности фирме, членстве компании, взаимовыручке и поддержке в новых начинаниях, создавая стимул трудиться лучше во благо фирмы и ее коллектива. Вот как наглядно выглядит граф-дерево взаимосвязи проблем.

Таблица 3- Граф-дерево взаимосвязи  проблем.

3 Проектирование управленческой структуры

Для систематизирования принципов  и этапов работы необходимо разработать  положения о подразделениях и должностных инструкциях служебных функций. Это даст разъяснение  каждому сотруднику о специфике работы и выполняемым функциям других подразделений, внутренних клиентов к которым он может обращаться. Пояснит, каких действий ожидают от него и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представит ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении проекта по разработке положений о подразделениях дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда. Определяется понимание основ для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке. Тем самым данный процесс позволит систематизировать и структурировать все обязанности и функции не подразделению, а непосредственно работнику, внутренним клиентам, внутренним поставщикам.

3.1 Определение должностных  обязанностей работников

Таблица 4- Функции подразделения (работника)

3.2 Описание методики разработки должностных обязанностей

Методика состоит в  рассмотрении основных, конкретно обозначенных требований к отделам и какую  функцию для достижения целей  организации выполняет определенное структурное подразделение.

Для рассмотрения возьмем  несколько отделов структуры организации. Основными задачами отдела маркетинга является выработка ценовой стратегии предприятия, анализ конкурентной среды и эффективности работы установленных ими цен. Отдел маркетинга ведет активную деятельность по изучению конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение компания  использует для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Таким образом, с помощью отдела маркетинга в организации устанавливается конкурентоспособность по отношению к другим фирмам, что позволяет реагировать на быстро и постоянно меняющуюся рыночную среду и всегда оставаться конкурентоспособным.

Отдел по работе с клиентами  выполняет задачи по постоянному  налаживанию контактов, занимаются построением надежных, длительных и  взаимовыгодных отношений. В деловых отношениях ожидает от своих партнеров приверженности принципам ведения бизнеса, соответствующим их. Компания имеет положительную репутацию, положительные отзывы как со стороны поставщиков и конкурентов, так и со стороны покупателей. Юнилевер ведет честный бизнес, основанный на взаимовыручке, согласованности, открытости. Завоевала престиж на мировом рынке, занимает лидирующие позиции, отвечает качеством продукции, заботится об окружающей среде. 

Обобщая, можно сделать  вывод, что с помощью отдела по работе с персоналом, компании Юнилевер удалось добиться положительных результатов, стабильности, признания.

Разберем задачи, выполняемые  отделом продаж, основной является продвижение продукции, позиционирование бренда, узнавание марки и производителя. Опираясь на отдел маркетинга, путем  постоянного отслеживания продаж, отдел  выводит новую продукцию на рынок, продолжая укреплять уже имеющуюся  продукцию. Тем самым компания достигает  основных целей и получает прибыль, только в случае правильного позиционирования, узнаваемости. Юнилевер относится к  компании, продукция которой известна и популярна во всем мире, обладает качеством, высокой технологичностью, производит и предоставляет фирменные товары и услуги, которые последовательно улучшаются в цене и качестве, и являются безопасными. Товары и услуги аккуратно и должным образом маркируются, рекламируются и распространяются. 

Заключение

В данной работе освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур были рассмотрены важнейшие аспекты функционирования организации, что очень важно во время насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы когда наступают «пределы делового роста». Прежние ресурсы развития исчерпывают себя. В этих условиях руководители вынуждены обращаться к более глубоким факторам успеха и проводить тонкую настройку организации на достижение стратегических и оперативных целей бизнеса. На повестку дня встает задача повышения качества организации. Для достижения поставленных целей были выявлены и глубоко проанализированы проблемы фирмы, деятельность компании, должностные инструкции, выполняемые функции и их необходимость, для достижения первоначальных целей фирмы. В том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования, организации и контроля  маркетинговой деятельности.  В работе были рассмотрены особенности организации маркетинговой деятельности с позиции развития коммуникативных связей, влияющих на повышение конкурентоспособности субъектов рынка.          Основанная в 1930 г. в настоящее время, кроме мыла и маргарина, компания производит огромное количество других товаров: от продуктов питания, напитков и мороженого до стиральных порошков и средств личной гигиены, продаваемых в 88 странах мира. Многие торговые марки компании являются лидерами продаж в мире, регионе или в своей категории.   Для достижения успеха в компании  придерживаются высоких стандартов поведения. Общие принципы, содержащиеся в Кодексе, устанавливают эти стандарты. Более детальные руководства, вырабатываемые в различных странах и компаниях с учетом локальных потребностей, должны быть основаны на этих принципах, но не могут включать в себя правила менее строгие, чем содержащиеся в существующим в компании настоящем Кодексе.        Компания стремится, чтобы этот Кодекс был больше, чем просто собрание громких утверждений. Он должен иметь практическое применение в  повседневной деятельности, и каждый должен следовать духу и букве данных принципов.  Что касается стандарта поведения, то компания осуществляет деятельность честно, принципиально и открыто, уважая человеческие права и интересы работников, и конечно же, относится с уважением к законным интересам тех лиц, с которыми поддерживаем отношения.          Маркетинговая служба предприятия ООО «Юнилевер» представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.      Проведенные исследования показали, что осуществление эффективной рыночной деятельности сопряжено с развитием и углублением управленческой стратегии по разработке методики организационной диагностики. Современные тенденции в организации предпринимательства обуславливают необходимость развития существующих принципов и методов диагностики деятельности, направленной на повышение качества услуг, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей и достижению целей партнеров по бизнесу. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.

Список  использованных источников

1. Баффетт Уоренн. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 268 с.

2. Дубовицкая Е.А. Риски корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №12. – С. 21-26.

3. Зырянова Т.В., Терехова О. Е. Трансформация методов финансово-хозяйственного контроля в условиях реформирования экономики. // Финансы и кредит.-2007.-№2.-C.45-60.

4. Исаев Д. Кодексы корпоративного управления и прозрачность компаний. // Финансовая газета. - 2008. - № 11. - C.14-15.

5. Канаев А.В. Управление стратегическим риском в системе корпоративного управления коммерческим банком. // Финансы и кредит. - 2007. - №10. - C.25-34.

6. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Пер. с англ. Джон Уайли энд Санз. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 230 с.

7. Кришталь В.В., Орехов С.А. Управление корпорацией: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 194 с.

8. Ломовцева О.А. Корпоративное управление в экономике региона. - Волгоград:ВолГУ,2008.–183с.

9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003. 284 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 582 с.