Теория управления. 11

Содержание:

Введение

Глава 1. Логическая структура управленческой деятельности

1.1 Этапы и логика организационного развития

1.2 Внутренняя логика организации

Глава 2. Управленческое обследование деятельности Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

2.1 Общая характеристика ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

2.2 Анализ экономической эффективности хозяйственной деятельности

2.3 Анализ системы, структуры  и принципов управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование проекта совершенствования системы, процессов и структуры управления Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Выводы и предложения

Список использованной литературы:

Приложения

Введение

Управленческая деятельность имеет ту же общую логическую структуру, что и любая другая практическая деятельность. В силу своей специфики (в частности, направленности на деятельность управляемого субъекта) логическая структура управленческой деятельности, точнее – «внешняя» ее составляющая, описывается и общими подходами теории управления.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

Актуальность данной темы не вызывает сомнения, так как в рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов.

Вопросы совершенствования организации управления рассматривались многими отечественными и зарубежными учеными. Среди отечественных ученых следует выделить  Л.И. Евенко, Б.З. Мильнера, О.С. Виханского, Ф.Е. Удалова, Г.Э. Слезингера, Л.Н. Качалиной, А.И. Радченко, М.В. Мельник, Ф.М. Русинова,     В.С. Рапопорта, С.Е. Каменицера, О.А. Дейнеко, А.А. Модина, М.Н. Блувштейна, Л.С. Пузыревского, А.Я. Кибанова и др. Среди работ зарубежных ученых необходимо отметить труды Г. Минцберга, П. Дракера, И. Ансоффа, Р. Уотермена, М. Хаммера, У. Оучи, С. Янга и ряд других.

Несмотря на наличие большого количества научных разработок, посвященных научно-методическим основам совершенствования различных сторон организации управления, ощущается недостаток конкретных методических материалов по совершенствованию системы управления. Этим и определяется выбор темы исследования.

В качестве объекта исследования выступает система управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Предметом исследования в данной работе является содержание и логика управления.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

- рассмотреть логическую структуру управленческой деятельности

- провести управленческое обследование деятельности Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

- разработать логическую схему программы структурных преобразований Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Глава 1. Логическая структура управленческой деятельности

1.1 Этапы и логика организационного развития

Предприятие, по мере своего развития, должно решать качествен­но разные задачи, и, следовательно, оно должно выбирать разные ин­струменты на разных этапах своего развития. Эволюционный путь предприятия можно разбить  на три основных этапа[1]:

  1) институциональная стабилизация;

  2)  управление организационно-техническим уровнем производства

  3) управление знаниями.

Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспе­чением — составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи предприятие решает.

Стабилизация. Под этим термином скрыва­ется, в общем-то, достаточно простая мысль: пре­жде чем задумываться о будущем и о долгосрочном развитии фирмы, необходимо решить текущие проблемы и задачи, то есть обеспечить устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. На этапе стабилизации важнейшей для фирмы задачей становится гармонизация действующих в рамках этой фирмы норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. При этом важнейшей особенностью этапа становится рас­пространение этих правил также и на внешних контрагентов (постав­щиков, потребителей), максимально возможная гармонизация и син­хронизация материальных и информационных потоков.

Поэтому можно сказать, что устойчивое функционирование — это отнюдь не только получение более-менее стабильной нормы прибы­ли за последние несколько лет. Помимо этого, устойчивое функцио­нирование подразумевает понимание того, что именно происходит на предприятии, наличие формальной системы управления, включаю­щей в себя систему измерений и систему реакции на нештатные ситуа­ции и отклонения.

Основной целью этапа стабилизации является определение и фор­мализация основных процессов управления предприятием, формиро­вание единого в рамках предприятия информационного (в том чис­ле понятийного) пространства, а также введение института управле­ния спросом, задачами которого является согласование потенциала предприятия с потребностями в производстве того или иного продук­та. Иначе говоря, задача данного этапа — обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверного прогноза изменений внеш­ней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозы основных средств и рабочей силы предприятия. Без реализации задач этого этапа гово­рить об управляемых улучшениях операционной деятельности не при­ходится, причем сразу по нескольким причинам.

Во-первых, не поставлена и не решена ме­трологическая задача, так как не установлен институциональной

Во-вторых, нестабильная работа предпри­ятия предопределяет значительную вариабельность основных процес­сов предприятия, что, в свою очередь, делает затруднительным сопо­ставление оценок, становится невозможным выделить факторы, влия­ющие на изменение значений параметров, либо это влечет ошибочное определение факторов.

Важно отметить, что, несмотря на кажущуюся очевидность задач первого этапа, нельзя недооценивать важность его аккуратной реали­зации на основе выверенной методологии.

Управление улучшением. Когда мы можем сказать, что предприятие работа­ет стабильно, что есть понимание того, как оно бу­дет функционировать в течение ближайших года-  полутора, наступает время для размышлений о том, как же можно улучшить использование наших ресурсов — снизить уровень брака, снизить уровень незавершенного производства и так далее. Именно здесь наступает звездный час такой концепции, как «бережливое производство» (включая «точно-во-время», канбан, пока-йоки).

Среди всего многообразия методов можно выделить два предельных случая: можно внедрять полностью своими силами, либо наоборот, всецело положиться на компетентность внешних консультантов, которые бы «поставили» систему «под ключ». Естественно, эти два случая, в силу своей предельности, весьма условны и вряд ли встречаются на практике в чистом виде, но тем не менее почти все наблюдаемые конфигурации вполне могут быть описаны как нечто среднее между ними. Формиро­вание видения процесса внедрения и разработка конкретной необхо­димой конфигурации, так же как и выбор инструментов, подлежащих внедрению, не должны осуществляться путем гаданий на кофейной гуще и ему подобными, а должны диктоваться вполне здравой логи­кой принятия решений. Можно выделить несколько основных форм:

а) формирование группы внедрения организационных новаций на по­стоянной основе (наподобие отделов НОТ);

б) формирование времен­ных команд на конкретные проекты; и наконец,

в) привлечение кон­сультантов, которые предлагают оптимальную форму внедрения[2].

Безусловно, внутренняя организация работ по внедрению нова­ций — от разработки и постановки на производство новых продук­тов до имплементации информационных технологий — заслужи­вает отдельного, очень серьезного разговора. Ведь новации — на то и новации, чтобы быть чем-то новым, неизвестным для организации.

На этом этапе наиболее эффективным инструментарием является инструментарий бережливого производства, а в терминах советской, а затем — россий­ской теории организации производства — инструментарий управления организационным уровнем производства. Итак, термины «бережливое производство» и «целевое управление организационным развитием» являются синонимами. Именно здесь становится возможным форму­лирование текущего состояния системы, ее будущего состояния, опре­деление разрывов и формулирование мероприятий по управляемому переходу из текущего в будущее состояние.

Управление знаниями. Третий этап организационного развития, который мы называем этапом управления знаниями предприятия. Во-первых, под этим термином понимается структурированное (как правило, формализованное) управление знаниями и, во-вторых, далеко не каждая организация доходит до этого этапа, и более того, далеко не каждой организации это нужно. Управление знаниями ор­ганизации, пожалуй, та область, где наиболее распространены все­возможные спекуляции, а иногда и элементарное введение в заблуж­дение через игру терминами. Под управлением знаниями подразумевается некое интегральное знание, опыт, умение организа­ции создавать свой собственный уникальный продукт, услугу, кото­рое выходит за рамки знаний и опыта отдельных сотрудников фирмы (руководителя, уникального специалиста). В реальности знания фирмы могут быть аккумулированы в различных формах — в виде базы данных о происходящих изменениях, в виде библиотеки аналитиче­ских материалов, архива отдела НОТ. Принципиальным моментом здесь является осмысление того факта, что накопленный опыт от­дельных сотрудников может быть полезен организации в целом, бу­дучи отделенным от сотрудника как такового. Ведь сколько приме­ров можно привести, когда с уходом нескольких сотрудников фирма сталкивается с большими проблемами, так как на этих сотрудниках замыкалось решение ключевых вопросов функционирования пред­приятия.

Этот этап структуриру­ет, систематизирует опыт предприятия (опыт предприятия в данном контексте мы понимаем как набор данных, полученных в ходе реализации предыду­щих двух этапов), представляет этот опыт в стандартизированном, при­годном для дальнейшего использования виде. Целью этого этапа явля­ется переход знаний от индивидов (сотрудников, задействованных в предыдущих этапах) к организации. Этим, во-первых, решается зада­ча обеспечения устойчивости нового состояния системы, во-вторых, задача повышения устойчивости проведения изменений в будущем, в-третьих, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования предприятия (результаты третьего этапа являются вво­дными данными для первого этапа, и, таким образом, обеспечивается полный цикл организационного развития как имманентно присущей черты предприятия).

Следует отметить, что реализация этапов носит итерационный ха­рактер, то есть внутри каждого этапа также существует определенный цикл управления, алгоритмически схожий, но имеющий собствен­ную специфику, определяемую составом задач того или иного этапа.

Таким образом, управление знаниями — это целенаправленная деятельность, один из бизнес-процессов предприятия, позволяющий аккумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению операци­онной эффективности предприятия и использовать его в целях даль­нейшего организационного развития предприятия.

1.2 Внутренняя логика организации

Организация, как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо[3]:

- формировать у персонала систему общефирменных ценностей;

- создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;

- вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственников организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифференциация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами.

Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выгодами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процедурами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.

Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе внутреннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности организации.

В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминирующим. Для этого необходимы две компоненты: во-первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во-вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации[4].

Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опереться на весь комплекс мотиваций работников.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник, то как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.

Глава 2. Управленческое обследование деятельности Открытого акционерного общества Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

2.1 Общая характеристика ОАО Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Открытое акционерное общество Проектный институт «Москваагропромспецпроект».

Юридический адрес:

г. Москва ул. Островского д.21 корп.2.

Проектный институт ОАО «ПИ Москваагропромспецпроект» , как проектная организация создан в 1963 году для обеспечения проектно-сметной документацией (ПСД) совхозов, колхозов и объектов «Сельхозтехники» Рязанской области. За 45 лет работы институт выполнил более 3000 объектов сельскохозяйственного назначения, газификации, жилищного и соцкультбытового строительства (школы, клубы, детсады), предприятий по переработке сельскохозяйственной продукции.

За годы работы институт отмечен следующими наградами:

- диплом Госстроя РСФСР в 1979 году;

- серебряная медаль ВДНХ в 1991 году.

В настоящее время Институт «Москваагропромпроект» - предприятие широкого профиля, выполняющее полный комплекс проектных работ. Институт имеет развитую производственную базу - 9-этажный инженерный корпус, современное оснащение вычислительной техникой, и кадры п роектировщиков.

Правительство Рязанской области привлекает Институт к участию в разработке проектно-сметной документации по объектам, обеспечивающим реализацию национальных программ.

В настоящее время институт имеет лицензию на разработку всего спектра проектно-сметной документации по строительству в агропромышленном комплексе, в том числе по жилищному и соцкультбытовому строительству, газификации и всех инженерных коммуникаций. Институт выполняет в полном объеме комплекс работ по геодезическим и геологическим изысканиям.

Учредительным документом Общества является устав, утвержденный учредителями, в котором указывается: наименование организации, место ее нахождения, прядок управления ее деятельностью.

Обладая значительным инженерно-техническим потенциалом, Институт успешно решал и решает задачи проектирования объектов различного назначения в Московской области.

2.2 Анализ экономической эффективности хозяйственной деятельности

             Анализ основных показателей, характеризующих эффективность хозяйственной деятельности предприятия приведем в табл. 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «ПИ Москваагропромспецпроект» за 2008-2010 гг.

Из табл. 1 видно, что стоимость основных производственных фондов в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 614 тыс. руб. Сумма оборотных средств в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 10374 тыс. руб. Реализованная продукция в 2009 году увеличилась на 7637 тыс. руб., а в 2010 уменьшилась по сравнению с 2009 годом – на 4591 тыс. руб. Сумма затрат увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 254 тыс. руб, но в 2010 году наметилась тенденция к снижению затрат, на 1389 тыс.рублей по сравнению с 2009 годом.

Роль основных средств в процессе труда определяется тем, что в своей совокупности они образуют производственно-техническую базу и определяют производственную мощь предприятия (табл. 2).

Таблица 2 - Показатели динамики, состава, структуры основных средств ОАО «ПИ Москваагропромспецпроект» за 2008-2010 гг