Тестирование как эффективный метоц оценки и подбора персонала

Содержание 

Введение…………………………………………………………..………..…3

Глава 1. Теоретические основы тестирования как метода оценки и отбора претендентов на должность…………………………………………………………………………5

1.1. Понятие и особенности  тестирования как метода оценки и отбора претендентов на должность ……....5

1.2. Собеседование и тестирование, как основной метод оценки кандидатов……………..….14

1.3. Зарубежный опыт найма,  оценки и отбора работников, и  пути построения эффективной  модели оценки кандидатов при  приеме на работу......................................................................................................... ..........30

Глава 2. Анализ организационных  аспектов системы отбора персонала  на примере ООО "Магазин № 17"….….47

2.1. Краткая характеристика  предприятия…………………………………..…47

2.2. Анализ состояния системы  оценки и отбора персонала  и недостатки при найме в  ООО "Магазин №17"…………………………………………….…….52

Заключение……………………………………………………….………..66

Список использованной литературы………………………..70

Приложения ………………………………………………………………73

Введение

Менеджмент в общем  виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная  команда, способная поддерживать его  высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации  обучения, повышения квалификации и  переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются  отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента  в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы  производства и сферы услуг, в  том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного  пересмотра и корректировок. Этим и  объясняется актуальность темы исследования. В силу этого они не выполняют  целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Цель работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора, тестирования и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала ООО «Магазин №17», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий, предложение рекомендаций по оптимизации технологии отбора и найма персонала.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; предложить способы  совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере  ООО «Магазин №17».

В качестве объекта исследования взята фирма ООО «Магазин №17», занимающаяся оптовой торговлей  продовольственными товарами.

Предметом исследования данной работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Магазин №17».

В ходе работы будет подробно исследована существующая на предприятии  система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО  «Магазин №17» возникла по причине  недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала  и воспитания корпоративной преданности  предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия  предложены методы их устранения. В  частности, предложены новые способы  привлечения соискателей; указаны  моменты, которым необходимо уделять  особое внимание при приеме на работу; предложено использование групповых  собеседований и тестов; разработана  анкета для соискателей на вакансию продавца; а также предложена система  адаптации и анкета по выявлению  уровня удовлетворенности сотрудников  предприятия.

Глава 1. . Теоретические основы тестирования как метода оценки и отбора претендентов на должность

1.1. Понятие и особенности  оценки кандидатов для приема  на работу 

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций  управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование  любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете  зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком  дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных  решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно  рассматривается как функция  кадровых служб. Однако эффективный  процесс отбора всегда требует участия  в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые  работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени  зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить  эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно  понять ее место в общей системе  управления человеческими ресурсами  организации. При планировании потребности  предприятия в персонале целесообразно  осуществить следующие мероприятия:

·          определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

·           провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

·          определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

·          определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

·          оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

·          оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор, тестирование и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, тестирование и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге "Поиск и отбор персонала" выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает:

1.  Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2.  Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3.  Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4.  Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5.  Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6.  Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в  процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение  при отборе? В малых фирмах, где  нет кадрового отдела, решение  по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших  и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий  начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Критерии отбора. Чтобы  программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного  кандидата. Критерии следует формировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики, личные качества. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора и  оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть  заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство  предприятий используют не все ступени  – все зависит от характера  вакансии. 

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При  этом на предприятиях применяются некоторые  общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования  претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать  информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт  анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого  типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше  всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые  облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое  измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу  разрабатывают эти тесты на предмет  оценки наличия способностей или  склада ума, необходимых для результативного  выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут  быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты  личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций. При подаче заявлений  о приеме на работу кандидаты могут  предоставить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может  стать одним из наиболее объективных  типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций  необходимо знание физического  состояния заявителя на момент  найма;

- необходимо предотвратить  наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли заявитель физически  выполнять предлагаемую работу.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить 
психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также 
профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между 
собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты 
разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно 
быть психологом. 
Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для 
результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими 
способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего 
используют тесты направленные на изучение: 
· профессиональных знаний и навыков ; 
· уровня развития интеллекта и других способностей ; 
· наличия и степени проявления определённых личностных 
качеств . 
Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различных тестов . 
Из этого многообразия можно выделить основные . 
Тесты выполнения отдельных работ . Например, тест на компьютерное 
программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят 
проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в 
случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество 
результата. Тесты такого рода наиболее достоверны. Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной 
к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные 
способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость 
движения конечностей и др.) , тесты на канцелярские способности (проверяется 
запоминание чисел и имён) . Сюда же относится большая группа так называемых 
письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного 
развития и способностей. Их существует огромное множество. Например, тест 
на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении 
рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется 
калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить 
различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основных качеств претендента , Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал», служащий для 
исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании , тесты поизучению типа нервной деятельности (темперамента) , акцентуации характера и другие . 
Иногда под тестом понимают такое испытание , отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для определения уровня развития 
интеллекта и других способностей (например, к устному счёту) , навыков и т.п. 
Особой разновидностью тестов являются опросники . С их помощью оценивают 
свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники 
используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него 
артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях 
профориентации 
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы 
осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и 
интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится 
использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых 
предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает 
полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат. 
Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции 
кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так 
называемом детекторе лжи. Человеку, к которому подключён полиграф, задают 
различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Использование этого устройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень 
легко солгать, и они обманывают полиграф, другие напротив, очень 
эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами. Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т п. Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги . В зависимости от 
того, что увидел человек , простую кляксу или какой-нибудь предмет , 
психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты такого рода рассчитаны 
на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания . Могут 
предложить дописать рассказ или дорисовать картинку . 
Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся 
весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём мире . В США , 
например , в 60-е годы был период , когда метод тестирования признавался 
дискриминационным по расовому , половому и социальному признакам , и его 
использование было не безопасным . 
Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом . По 
данным американской статистики , при опросе кадровых менеджеров сложилась 
следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , что постоянно пользуются 
различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные 
характеристики , тест Гордона на личностный профиль , тест на социальный 
интеллект , тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.) ; 11 % 
используют детектор лжи , психологический стрессовый показатель , тесты на 
честность и т. д. ; 18 % опрошенных ответили , что применяют для кандидатов на 
работу алкогольный и наркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и 
основанные на различных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из 
организаций не использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу 
используют тесты похожие на работу , которую кандидат должен выполнить 
(вычислительные тесты , печатание на компьютере , речевая обработка и 
канцелярское дело , тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 % 
респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в 
63 % организаций данные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили 
, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору 
службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете .

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов  отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки[4].

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно  привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания  были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся  с испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования  до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили  целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета  сказанного в остальной части  собеседования.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в Америке  во время второй мировой войны  для отбора и оценки агентов для  секретной службы – предшественника  ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих  кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным  шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников  или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически  все компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых  для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут  на себя консультанты. В зависимости  от количества обрабатываемых позиций  такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов[5].

Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

1. Составление под заказчика  и проведение профессиональных  и психологических тестов на  компьютере или в письменном  виде. Направлены в большей степени  на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение  ассесмента. Включает в себя:

- участие в ролевых  играх – моделирование ситуаций;

- тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

·          управленческие, лидерские качества;

·          уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

·          лояльность по отношению к компании;

·          склонность к обучению, желание сделать карьеру;

·           материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании  компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого  заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться  отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют  по всем заданным компетенциям, на сколько  он им соответствует. Его отрицательные  и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его  этические принципы, мотивацию и  т.д.

Центры оценки персонала  не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев  выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у  компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и  подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а  потому, что они могут сделать  работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак[6]. 

1.2. Собеседование, как  основной метод оценки кандидатов 

Отборочное собеседование  в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата  в конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод, основанный  на личной беседе с кандидатом  членов кадровой комиссии;

- немецкий метод, основанный  на предварительной подготовке  кандидатами значительного числа  документов с обязательными письменными  рекомендациями;  
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

- китайский метод, основанный  на письменных экзаменах. 

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное  мероприятие в рамках процесса найма  на работу. При подготовке к отборочному  собеседованию различают три  области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для  проведения самого отборочного  собеседования? 

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего  развития. Оценивать нужно не  только то, что человек умеет  в данный момент, какими качествами  он обладает сегодня, но также  и то, способен ли он осваивать  новое, обучаем ли он и гибок  ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации.  Третьей из основных целей  интервью выступает оценка мотивации  сотрудника, в первую очередь  его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты –  недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения  к сотруднику. Несоблюдение этого  принципа может привести к  формированию негативного образа  как конкретного менеджера по  персоналу, так и всей службы  персонала у сотрудников. Весьма  вероятно, что менеджеру по персоналу  впоследствии придется неоднократно  взаимодействовать как с данным  сотрудников, так и с его  коллегами, друзьями. Негативное  отношение может существенно  осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи.  По требованию сотрудника, а во  многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые  характеристики человека, о которых  ему необходимо сообщить), нужно  предоставить ему обратную связь  по результатам исследования, причем  сообщение ложной информации  недопустимо[7].

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера  для успешного проведения отборочного  собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата  на основе оценки в ходе собеседования  состоит в том, что этот отбор  делается среди работников, которые  нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких  признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых  работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов  можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных  специалистов-психологов. Однако и  сами руководители посещают специальные  краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.