Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Оглавление.

Введение

Для достижения постоянной эффективности в любом виде производственно-хозяйственной  деятельности необходимо иметь соответствующую систему контроля. Управление потоковым процессом не является исключением. Без эффективной подсистемы контроля не может считаться полностью дееспособной логистическая система. Отсутствие данной подсистемы приводит к значительным потерям. Ломается параллельность и слаженность взаимных процессов всех подсистем и субсистем в логистической системе, резко падает надежность совокупной работы разнообразных составляющих и отдельных субъектов деятельности. Время неучтенных периодов неиспользования техники и оборудования увеличивается.

Качество выпускаемой  продукции, выполняемых работ и  операций снижается, что пагубно  сказывается на уровне обслуживания заказчиков. Повышение рисков и значительные затраты в ходе регулирования  материальных, денежных и иных потоков  влечет за собой неприменение нужного контроля. Неосуществление контроля бывает очень опасной угрозой, но не только оно является причиной возникновения рисков. Большую роль играет качество вырабатываемых тактических и стратегических решений, потому что природа рисков в производственно-хозяйственной деятельности многообразна.

Принятие правильного  тактического решения дает возможность  относительно быстро осуществить проверку идущих процессов и соответственно уменьшить либо ликвидировать потенциальные  потери. Риски стратегического характера, возникающие на долговременной основе, требуют сложных схем страхования возможных оценок.

1. Сущность контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия           "контроллинг", но практически  никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ.control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организацииной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации   стратегических  целей  к  изменяющимся  условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием 
  с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции  контроллинга стала необходимость  в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую  и инструментальную   базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;
• формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах - философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);
• синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
• непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих  решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков": сначала планирование производится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач контроллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При  этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Функции и задачи контроллинга.

Контроллинг, как концепция системы управления, послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Эволюция функций  управления организацией

 Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели  контроллинга - как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся:

• учет, поддержка процесса планирования,
• контроль за реализацией планов,
• оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин
• выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контролинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении 
следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно  поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы  по времени и содержанию, проверяет  составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует - как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей. 

Контроль за реализацией  планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи   контроллинга  входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.

В каждом отдельном  случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга:

Основные функции и  задачи контроллинга

Учет

• Сбор и обработка информации
• Разработка и ведение системы внутреннего учета
• Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

Планирование

• Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок)
• Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования
• Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования
• Координация процесса обмена информацией
• Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию
• Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость
• Составление сводного плана предприятия

Контроль и регулирование

• Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах
• Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели
• Определение допустимых границ отклонений величин
• Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
• Информационно-аналитическое обеспечение
• Разработка архитектуры информационной системы
• Стандартизация информационных носителей и каналов
• Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией
• Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных
• Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений
• Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений
• Обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы
• Сравнение с конкурентами -
• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов
• Проведение калькуляции для особых заказов
• Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и  задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания   руководством   и/или  собственниками   организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность  занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

Внедрение контроллинга в организации

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить  планирование, учёт и анализ хозяйственной  деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

Контроллинг, являясь  концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;
• организация некоторых служб "под человека".

Продукция:

• устаревшие модели и номенклатура продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного  обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов вручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Фазы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать  при выборе момента внедрения  системы контроллинга, является наличие  у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия.

После того как принято  решение о разработке системы  контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.  

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать  и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; * методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые  для конкретного предприятия  инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь "продавать" собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия.

На этой фазе контроллеры  должны продемонстрировать действенность  разработанных инструментов и убедить  менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы "вживания" во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Упрочение позиций.

О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных  выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Рост значимости и  объема функций контроллинга.

Для многих предприятий  наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще  достаточно отдаленная перспектива. Тем  не менее, анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально  развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;
• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделения<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font-size: 1