Международный университет природы, общества и  человека «Дубна»

Кафедра социологии и гуманитарных наук.

Курсовая  работа по дисциплине «Социология организаций» на тему

Типологии корпоративной культуры и её диагностика  на примере книжного магазина «Эрудит» 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 3 курса группы 3132

Кафедры социологии и гуманитарных наук

Калинина  Ирина Викторовна.

Преподаватель: доцент кафедры социологии и гуманитарных наук

Зенько  Андрей Анатольевич.

Оглавление

Введение

       Человек всю свою жизнь проживает в различного рода организациях, находясь в каждой из них поочередно или единовременно.

       Каждая  организация имеет свою цель и  значение, собственный облик, ценности и нормы поведения. С этим, как и с понятием культуры сообщества вообще, связано понятие организационной культуры. Это понятие используется для обозначения «общего климата организации и характерных методов работы с людьми, а также провозглашаемых ею ценностей и ее кредо»¹ Это совокупность представлений, принятых в организации и регламентирующих цели, задачи и способы ведения бизнеса, поведение сотрудников. В организационной культуре заложены концептуальные основы работы организации — критерии успешности или неуспешности деятельности, общее отношение к людям как внутри, так и вне компании, её миссия и т. д. Это те общие постулаты, из которых потом выводятся конкретные положения практической деятельности. Сильная организационная культура, воспринятая и признаваемая всеми членами коллектива, является одним из условий эффективного функционирования компании, её высокой конкурентоспособности.

       Тема  диагностики и изучения организационной  культуры в настоящее время является одной из наиболее актуальных как в российской, так и в зарубежной социологии организаций. На западе еще 30 лет назад заметили, что успех компании определяется не столько экономическими, столько ценностными факторами организации деятельности, что и вызвало интерес к исследованию организационной культуры, с того момента только возраставший. Теперь уже не подвергается сомнению, что «по существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой именно с ней организационной культурой».²

       Существует  множество типологий организационной  культуры, проводятся практические исследования. Например, как в своей статье пишет А. Д. Чанько, являющаяся одним из автором пилотажного исследования  организационной культуры 8 санкт-петербургских предприятий, только в период с 2003 по 2004 гг. в Санкт-Петербурге было проведено не менее 20 практических исследований, посвященных диагностике организационной культуры.³ Одним из самых известных является научно-практическое исследование М. А. Макарченко, проведенное летом 2003 г.⁴ Все перечисленные исследования объединены тем, что они были посвящены диагностике организационной культуры, и в качестве инструмента в них использовалась методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. А также то, что одной из сторон цели была апробация вопросника OCAI в российских условиях, изучение особенностей его применения при исследовании отечественных компаний.  Российские исследователи активно используют методику своих западных коллег, одновременно адаптируя её к российским организациям. Некоторых выводов, сделанных А. Д. Чанько и М. А. Макарченко, я коснусь позже.

       Итак, в своей курсовой работе я буду рассматривать такой важный для функционирования организации элемент, как организационную культуру — совокупность норм, ценностей обычаев, регламентирующих деятельность организации, систему координат, которую принимают все члены, и в рамках которой ведется управление и протекает повседневное функционирование организации.

       Объектом курсовой работы станет организация «Эрудит» (Далее также «фирма»).

       Предмет изучения — организационная культура фирмы.

       Целью работы является изучение организационной культуры «Эрудита» в соответствии с выбранной классификацией (типология организационных культур Кима Камерона и Роберта Куинна) и использованием инструментария OCAI, а также выявление того, к какому типу относится организационная культура фирмы «Эрудит».

       В задачи исследования входит:

1. Определение преобладающих ценностей организации и соотнесение её с вышеуказанной типологией, выявление доминирующего типа.
2. Анализ преобладающего и остальных типов организационной культуры через призму реального функционирования фирмы, то есть определение того, в чем конкретно на практике проявляются черты того или иного типа.
3. Определение удовлетворенности сотрудников существующей организационной культурой.
4. Сопоставление выявленных картин желаемой и действительной культуры и определение адекватности существующей в фирме системы ценностей внешним условиям и ожиданиям работников.
5. Составление рекомендаций для руководства фирмы по устранению возможных противоречий.

       Известный специалист в области теории процессов и систем управления Ивери Прангишвили писал о том, что современной управленческой практике не хватает использования научных подходов и результатов научно-исследовательской практики⁵. Безусловно, исследования в области социологии организаций представляют большую ценность для

повышения эффективности  управления. В частности, представляются весьма значимыми исследования по диагностике организационной культуры предприятий, так как они чаще всего позволяют дать объяснение и предложить решение проблемы в ситуации, когда «Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами»⁶

Глава 1. Теоретическая  часть

1. Определения организационной  культуры

       Говоря  об организационной культуре, имеют  в виду, в первую очередь, «перечень  проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации»⁷

Организационная культура выражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельность организации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личности в организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемой продукции, клиентам, обязательствам — этот список можно продолжать бесконечно. Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находит свое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил, которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.

       Согласно  системному подходу, одним из ключевых условий успешного функционирования системы является определение её цели, миссии. Это является едва ли не самой значимой частью формирования организационной культуры. Действительно, миссия (например, компания “Walt Disney” определяет её как «Дарить людям радость»), какой бы общей, умозрительной и абстрактной она не являлась, представляет собой стержень, на который накручиваются все более и более конкретизированные ценности и приоритеты, цели и задачи; в конце концов, эта цепочка приходит к своему практическому осуществлению — в поведении каждого индивида-члена организации. И опять, суммируясь, эти поведения, которые имеют как бы общий знаменатель, в итоге дают единицу — приходят к осуществлению того глобального, что было задумано изначально.

       В своей книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн с самых  первых страниц указывает на организационную  культуру как на «общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо»⁸. Эту формулировку я и приму в качестве рабочего определения.

       Культура  организации определяет смысл деятельности всех участвующих в ней индивидов, выполняет интегрирующую функцию. Она может считаться потенциалом, ресурсом организации в том случае, если сформирован единый «язык культуры» в рамках данной организации, ценности действительно объединяют людей, а те готовы разрешать конфликты.

2. Сильные (позитивные) и слабые (негативные) организационные культуры

        Первый пример типологии, который я хочу рассмотреть, является очень общим, приводится во многих учебниках  организационной культуры. Можно  сказать, что это разделение является самым простым и очевидным, а потому — общепринятым. Это дихотомия «Слабость — Сила».

        Встречаются коллективы, в которых организационная культура, вместо того, чтобы сплачивать коллектив, выполняет прямо противоположную  функцию. Такая культура может быть определена как слабая, то есть не предоставляющая компании главных, стержневых ценностей, вокруг которых строилась бы её деятельность. В связи с отсутствием таких коллективных ценностей, слабая организационная культура — шаткая, неопределенная, в ней часто встречаются брожения умов, разность мнений, неконструктивно разрешаемые конфликты, нестабильность, недоверие. Следовательно, работа такой организации не может быть эффективной.

        Чем больше индивидов  чувствуют себя причастными к  организации и разделяют её ценности, тем сильнее культура. Работа ведется плодотворнее, когда четко определены приоритеты в отношении производства, подбора и квалификации кадров, а люди уверены в завтрашнем дне. Сильная культура фиксирует ценность трудовой деятельности как способа саморазвития, в то время как слабая не даёт личностного удовлетворения человеку, даже если экономически данная деятельность ему выгодна. В условиях слабой организационной культуры возникает отчуждение труда. Исследования слабых организационных культур показывают, что для них характерны равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. В компаниях с «негативной» культурой отмечается наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняя лишь самое необходимое, работают не так качественно, как могли бы, специально растягивают время выполнения задания, а остальное время тратится на перекуры, чаепития и так далее

       Совершенную противоположность этой картине  являют компании с позитивной, сильной  организационной культурой. Каждый сотрудник в них ощущает себя субъектом (не объектом, как в слабой культуре), значимым для общей результативности деятельности предприятия. Люди ощущают свою способность влиять на развитие компании, разделяют ответственность за выпускаемый продукт и готовы нести её. Добросовестное отношение к своим обязанностям становится нормой поведения. Там, где организационная культура сильна, осуждается фиктивная трудовая деятельность, являющаяся нормой для негативных культур, работники инициативны и ориентированы на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой. Успешность сотрудника становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

       Безусловно, положительная культура способствует эффективному решению проблем и росту производительности, способствует принятию грамотных управленческих решений. Негативная культура — источник сопротивления и общего хаоса, в её условиях невозможно эффективное принятие решений и развитие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Некоторые авторские типологии организационных культур

       Существует  много классификаций организационных  культур. В их основу положены разные критерии, разнится количество выделяемых типов. Если составлять классификацию классификаций, как это сделала Е. Черных⁹, то окажется, что все их многообразие можно свести к четырем группам и сгруппировать по типам критериев, которые используются как основания классификаций.

       Первая  группа типологий основана на рассмотрении этнометрических (кросскультурных) различий, Вторая — ценностей, отношений и личностных качеств; основание для выделения третьей группы типологий — система распределения власти, полномочий. Наконец, типологии четвертой группы рассматривают «Организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой»¹⁰ 

Далее я рассмотрю примеры типологий, относящихся к каждой из четырех  групп, а также пятую — типологию К. Камерона и Р. Куинна, которую я возьму за основу своего исследования в «Эрудите». По приведенной классификации, она относится к последней группе.

1. Кросскультурные различия. Типология  Геерта Хофстеде

       Эта классификация основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной. Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры и по ним сравнивая единицы своего исследования.

1. Индивидуализм — коллективизм. В рамках этой характеристики он рассматривал следующие  параметры: степень вмешательства компаний в личную жизнь сотрудников; влияние организации на самочувствие работников; традиционность или инновационность используемых методов мотивации; приоритет личной ответственности и инициативы или лояльность и коллективная ответственность, и так далее.
2. Дистанция власти. Сюда входит то, насколько часто подчиненные выражают несогласие; стиль управления — директивный или демократический; положение руководства по отношению к подчиненным (такие же, как все или вышестоящие); централизация или децентрализация и так далее.
3. Мужественность — женственность. Эта характеристика находит свое выражение в таких параметрах, как доминирование полов во власти, приверженность гендерным стереотипам, превалирующем среди сотрудников стремлению к выделению из массы или к равенству, независимости или солидарности и так далее.
4. Долгосрочная — краткосрочная ориентация. Для долгосрочной ориентации характерны такие ценности, как расчетливость и напористость; для краткосрочной — уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица.
5. Стремление к избеганию неопределенности. Выражается в уверенности или неуверенности в завтрашнем дне; устойчивом или наоборот низком уровне мотивации;

2. Ценности, отношения, личностные качества и особенности  поведения . Типология Манфреда Кетс де Вриеса.

В этой типологии была предпринята попытка  переноса на организации особенностей, которые применяются в психологии для определения черт характера — например, параноидальность, истероидность, шизоидность и так далее.

1. Паранойяльная организация. Опирается на высокий, даже чрезмерный, контроль и наблюдение за подчиненными. Консерватизм на всех уровнях, отсутствие инициативы и недоверие к начальству, бюрократический, рациональный стиль управления. Климат в коллективе холоден, безэмоционален.
2. Принудительная организация (по-видимому, аналогия с эпилептоидностью). Характеризуется патологическим стремлением к рациональности, систематизации, избеганию ошибок любой ценой, наличием правил «на все случаи жизни», патриархальность в управлении, стабильность связей, высокая степень реакционности, инертность.
3. Драматическая организация (аналогично — истероидный тип характера). В ней обычная деятельность превращается в представление, инсценировку, поэтому для неё характерны следующие особенности: принятие решений «по факту», ценность риска и инициативы, непостоянство целей и частая смена рыночных ниш, недоразвитость контроля, отсутствие системности.
4. Депрессивная организация. Имеет консервативный бюрократический уклад, вследствие отсутствия инициативы функционирует всегда одинаково и просто, для неё характерен авторитарный стиль управления.
5. Шизоидная организация. Имеет попустительский стиль управления, руководитель воспринимается как отстраненный и даже «страшноватый». Управление осуществляется в основном силами среднего звена, велико стремление к завоеванию благосклонности безучастного руководителя, соперничество.

3. Система распределения власти, полномочий и ответственности. Типология Чарльза Ханди.

       Эта типология подразделяет организационные культуры по типу сил, преобладающих в них. Это могут быть сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. Проще говоря, это сильная сторона компании, дающая ей преимущество и обуславливающая «специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции»¹¹. В соответствии с этими критериями Ханди выделял четыре типа организационной культуры.

1. Культура Зевса (основная сила — власть). Такая организация держится на харизматичном лидере, который обладает властью в силу выдающихся личных и профессиональных качеств, а акт же ресурсов, находящихся в его распоряжении. В компании существует жесткая иерархия и выборочный контроль, однако система правил не слишком широка и формализована, что позволяет проявлять гибкость, когда это необходимо. Устойчивость организации нарушается, когда лидер не может справиться со своими функциями. Отношения между сотрудниками построены на доверии и личном общении, они способны работать добросовестно и эффективно, без понукания. Продвижение по карьерной лестнице часто происходит согласно критерию личной преданности и симпатии.
2. Культура Аполлона (ролевая культура). Существует по системе жестких правил, которые регламентируют всё. И структуру, и организацию труда, и отношения между отделами, и то, кто и как должен работать. В такой организации место важнее человека. Сотрудники являются узкими специалистами. Главной ценностью является место, занимаемое в иерархии. Такая организация способна функционировать в условиях стабильности, но консервативна, реакционна, в ней крайне сложно осуществлять какие-либо нововведения. Предлагая сотрудникам стабильность и безопасность, компания с культурой Аполлона ждет от них исполнительности и предсказуемости.
3. Культура Афины (основана на задачах). Обычно компании с такой культурой предоставляют услуги специфического характера, обладая штатов квалифицированных профессионалов и знаниями. Это, например, выпуск новых или нестандартных изделий. Работа ведется кооперативно. Лидером является тот, что обладает самой востребованной информацией. Критерием эффективности считается решение задачи. В культуре Афины хорошо развита внутриорганизационная горизонтальная мобильность, работники имеют широкий кругозор.
4. Культура Диониса (основана на силе личности). Основную ставку делает не на решение задач, а на развитие сотрудников, достижение ими своих целей. Ценятся профессионализм, выдающиеся личные качества, власть сосредоточена вокруг индивидуальностей, чьи интересы стоят выше общеорганизационных. Если какая-то личность начинает доминировать, культура Диониса перерождается в культуру Зевса. Примерами организация с такой культурой могут служить адвокатские конторы.

4. Организационно-функциональные параметры и особенности  взаимодействия с  внешней средой. Типология Джеффри Зонненфельда.

Джеффри Зонненфельд  выделяя четыре типа организационных  культур, каждый из которых по-разному сказывается на карьерном росте сотрудников и имеет разные преимущества в конкурентной борьбе, а также потенциал развития.

1. Бейсбольная команда. Основу такой организации составляют «ключевые игроки» — наиболее успешные сотрудники. Они наиболее ценны, тех же работников, чьи профессиональные или личностные показатели определяются как невысокие, увольняют.
2. Клубная культура. Для такой организации характерен командный дух, сплоченность и «сработанность» сотрудников, а также приоритет стабильности, постепенного, но уверенного продвижения по карьерной лестнице, высокий профессионализм и широкий кругозор работников.
3. Академическая культура. Как и для предыдущей, для неё характерен медленный карьерный рост. В такие компании набираются молодые сотрудники, ориентированные на долговременное сотрудничество. Мобильность здесь ниже, чем в клубной культуре, и работники являются узкими специалистами, что не только ограничивает их развитие, но и разбивает организацию на сегменты, мало кооперирующиеся между собой.
4. Оборонная культура. Она не предоставляет перспектив долгосрочной карьеры и гарантий профессионального роста. Такие компании крайне неустойчивы и нестабильны, однако создают хорошие условия для проявления инициативы и нестандартных решений.

5. Типология организационных  культур Кима Камерона и Роберта Куинна.

       Эти исследователи известны как разработчики рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она основана на двух измерениях организационной культуры, которые определяют ключевые факторы эффективности для организационной культуры.

       Первое  измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной  стороны и стабильности и контроля — с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Как пишут сами авторы, «континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной непоколебимости и долговечности на другом»¹²

       Второе  измерение также включает в себя два полюса. На одном находится  эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом — эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией.  Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

       Эти два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной  культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись Камероном и Куинном  сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

1. Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Такая организация воспринимается как «мы». Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.
2. Адхократическая культура (от лат. ad hoc — «по случаю). Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. В типологии Чарльза Ханди адхократии аналогична культура Афины. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой — это динамичное предпринимательское и творческое место работы.
3. Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой — обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.
4. Рыночная культура. Суть названия этого типа культуры заключается в том, что она функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации — это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе — главная ценность компании с рыночным типом культуры.

       Именно  типологию Камерона и Куинна я выбрала для изучения компании «Эрудит» в практической части своей курсовой работы. Эта типология формулировалась на базе многочисленных прикладных исследований организационных культур, а также в уже готовом виде применялась для изучения более чем тысячи компаний. Помимо теоретической базы она предоставляет особую методику проведения исследования и обработки результатов, о которой я расскажу подробнее во второй главе курсовой работы.

Глава 2. Методологическая часть

2.1. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

       Инструмент  OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний. Мной были найдены сведения о применении этого стандартизированного вопросника на российских предприятиях.¹³ Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании — например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации — то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей — культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особой системе координат — профиле организационной культуры. Оси координат — стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационной культуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение. На рис. 1 изображен незаполненный профиль организационной культуры, а с вопросником OCAI можно ознакомиться в приложении 1.