Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Типология кризисов организации. 2

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра Управления проектами и инновационного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория антикризисного менеджмента»

на тему: Типология кризисов организации

Выполнил(а) студент(ка)

группы

ДМА-302 Зайцев Е.Г.

Научный руководитель

Корягин Н.Д.

Москва 2012 г.

Содержание

Введение_________________________________________________________3

Глава 1. Общая типология кризисов.__________________________________4

1.1.Кризис как нисходящие ветви экономических циклов___________________________________________________________4

1.2. Кризисы в моделях жизненного цикла организации._______________8

Глава 2. Анализ воздействия кризисов на внутрифирменные изменения (на примере General Motors)_______________________________________13
2.1.Изменения в организационной структуре______________________________________________________13

2.2. Изменения в организационной культуре ___________________________18

Заключение______________________________________________________23

Список использованной литературы__________________________________24

Введение

Обеспечение финансово-экономической устойчивости предприятий необходимо для поддержания стабильности всей национальной экономики на уровне, соответствующем привлекательному инвестиционному климату и способствующему экономическому росту.
Предприятия в ходе своей повседневной деятельности, в силу особенностей внутренней среды и под воздействием внешней среды, сталкиваются с многочисленными проблемами: управленческими, финансовыми, маркетинговыми, правовыми и т.д., которые зачастую могут подорвать его стабильное функционирование и привести к возникновению кризисных ситуаций. Несовершенство методов и несвоевременность работы по прогнозированию и выходу предприятия из кризиса может привести не просто к его возникновению, а к затяжному кризису и, как следствие, к банкротству и ликвидации предприятия, что негативно сказывается на общей экономической и социальной ситуации в стране.
Для стабильного развития предприятия необходимо своевременное предсказание его возможного кризисного состояния. Именно поэтому деятельность предприятия необходимо рассматривать с учетом внешних экономических циклов, жизненного цикла самой организации и ряда внутренних факторов организации.

Целью данной работы является изучение кризисных ситуаций в организации.

Задача работы:

1. Рассмотреть кризис с точки зрения цикличности экономики.

2. Изучить возможные кризисные ситуации в разрезе жизненного цикла организации.

3.Определить, какое влияние оказывают внутренние факторы на возникновение кризисов в организации.

Глава1. Общая типология кризисов.

1.1 Кризис как нисходящие ветви экономических циклов

Одним из ключевых признаков рыночной экономики является ее цикличность, то есть периодические колебания экономической активности, выражающиеся в регулярном повторении спадов и подъемов производства.

Известно, что спады производства обнаруживались в отдельных регионах мира задолго до возникновения рыночной системы экономики. Они возникали в результате действия неэкономических факторов (природных, политических, демографических, социальных).

Однако на протяжении двух последних веков сложилась и продолжает развиваться в различных формах экономическая цикличность как особая закономерность и принцип функционирования рыночной экономики.

Экономическая цикличность - объективная форма развития рыночной экономики. Она представляет собой волнообразное движение хозяйственной конъюнктуры (деловой активности) при регулярном чередовании ее подъемов и спадов. Именно цикличность выступает в качестве одной из главных форм нарушения макроэкономического равновесия. Считая циклы признаком макроэкономической нестабильности рынка, следует иметь в виду, что они выражаются в единстве периодически повторяющихся процессов не только нарушения равновесного состояния экономики, но и его последующего восстановления.

Отправной точкой циклического развития рыночной экономики с некоторой долей условности можно считать 1825 г., когда в Англии разразился первый кризис перепроизводства. Он положил начало периодическим колебаниям экономической конъюнктуры, которые достаточно регулярно повторялись в течение всего XIX в. со средним промежутком 8-10 лет. Постепенно в цикличность вовлекались и другие капиталистические страны.

С конца XIX до середины XX века, произошел ряд мировых кризисов, после чего экономические циклы стали объектом пристального изучения. Еще в 60-х годах XIX в. на экономическую цикличность со средней продолжительностью 10 лет обратил внимание французский статистик К. Жуглар.

В начале XX в. русский экономист М.И. Туган-Барановский писал об этой закономерности функционирования рынка: «Самой загадочной и поражающей особенностью капиталистического развития является свойственная ему цикличность. Рост капиталистического производства идет не по прямой, а по волнообразной линии, причем последовательные подъемы и падения этих волн совершаются с такой правильностью, которая напоминает явления не социального, а биологического, даже неорганического порядка. Были даже попытки привести в связь эту периодичность с периодичностью астрономических явлений».

В настоящее время наибольшее распространение получили две модели цикличности экономики: четырехфазная модель и двухфазная модель экономического цикла.

Схематичное изображение четырехфазной модели экономического цикла.
I — кризис, II — депрессия, III — оживление, IV — подъем.
А — точка первого (предкризисного) максимального подъема производства.
В — точка максимального спада производства.
A1 — точка второго подъема, при котором достигается предкризисный объем производства.
А2 — точка второго максимального подъема производства.
В первой фазе (кризис) происходит сокращение производства до определенного наименьшего уровня; во второй приостанавливается падение производства, но отсутствует какой-либо рост; в третьей наблюдается увеличение производства до уровня его наивысшего предкризисного объема; в четвертой рост производства выходит за пределы предкризисного уровня и перерастает в экономический бум.
В период кризиса сокращается спрос на основные факторы производства, а также на потребительские товары и услуги, возрастает объем нереализованной продукции. В результате уменьшения сбыта снижаются цены, прибыли предприятий, доходы домашних хозяйств и доходы государственного бюджета, растет ссудный процент, сокращаются кредиты. При увеличении неплатежей нарушаются кредитные связи, падают курсы ценных бумаг, что сопровождается паникой на фондовых биржах, происходят массовые банкротства фирм и резко растет безработица.
В период депрессии прекращается сокращение спроса, сохраняется массовая безработица при низком уровне цен. Начинается процесс обновления основного капитала, внедряются новые технологии производства, формируются предпосылки для будущего экономического роста.
В период оживления увеличивается спрос на блага, ускоряется процесс обновления основного капитала, снижается ссудный процент, растет сбыт готовой продукции и цены, сокращается безработица.
В период подъема ускорение сказывается на динамике совокупного спроса, производства и сбыта, на обновлении основного капитала. На этой фазе происходит активное строительство новых предприятий, снижаются ставки процента, растут цены и увеличиваются прибыли, доходы домашних хозяйств и доходы государственного бюджета. Циклическая безработица уменьшается до своего минимума.

Схематичное изображение двухфазной модели экономического цикла

I— нисходящая волна (сокращение производства),
II— восходящая волна (подъем производства)
Представленная на графике волнообразная кривая отражает циклические колебания объема производства (ВВП) с пиками В и F и низшей точкой спада (дном) D. Временной интервал между двумя точками, находящимися на одинаковых стадиях колебаний (между точками В и F), определяется как один период цикла, состоящего, в свою очередь, из двух фаз: нисходящей (от В до D) и восходящей (от D до F).
Интенсивность колебаний измеряется их амплитудой, определяемой величиной отклонений точек пика и дна от линии тренда (расстояния BG, DH и FI). В зависимости от амплитуды колебаний принято различать три основных разновидности экономических циклов: сходящиеся циклы(уменьшающаяся со временем амплитуда); расходящиеся циклы (увеличивающаяся амплитуда); постоянные (неизменная амплитуда).
Фазу спада в экономике называют фазой кризиса. Эта стадия имеет особенное значение для экономики, поскольку после кризиса происходит обновление состава предприятий, выживают наиболее сильные и эффективные фирмы, появляются новые изобретения и открываются новые экономические возможности. Однако кризис является и большим социальным потрясением — люди теряют работу, сокращаются их доходы, снижается уровень жизни населения. Поэтому предотвращение или смягчение кризисов — одна из важнейших задач государства.

1.2 Кризисы в моделях жизненного цикла организации

Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм. В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Организационные кризисы проявляются в возникновении неразберихи, деловых конфликтов, безответственности, сложности контроля, что бывает при неумеренном или быстром росте социально-экономической системы, изменении условий ее развития и функционирования, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Часто такие кризисы парализуют организационную деятельность или вызывают неумеренную бюрократизацию.

Исходя, из моделей ЖЦО можно выделить узкие места компании на каждой стадии цикла. И рассмотреть наиболее общие кризисные ситуации для организаций каждого типа.

Существует довольно широкий диапазон в определениях названий и подсчете числа стадий. В работах Смита, Митчела, Липпита предлагается трехэтапная модель ЖЦО. Четырехэтапные модели используются в трудах Квина и Камерона. Пять стадий выделяют Галбрайт, Миллер и Скотт. Фламхольтц предлагает семиэтапную модель. Существует восьмиэтапная модель Торберта. Модель, включающая десять стадий, была предложена Адизесом.

Общая схема ЖЦО:

В современном менеджменте общепринятой считается пятиэтапная модель.

1-ый этап характеризуется становлением организации, созданием первоначальной структуры. Нет четкой дифференциации от внешней среды, но при этом уже начинают формироваться основы будущего функционирования.

Эта стадия характеризуется весьма неустойчивым положением. Объективными внешними причинами кризиса организации могут быть: негативная экономическая конъюнктура, что скорее всего приведет к скорому банкротству, отсутствие кредитных возможностей, соответственно и недостаточное количество ресурсов.

Так же, с учетом особенностей предприятий данной стадии, немаловажными факторами кризисных ситуаций могут стать внутренние конфликты. Особенность фирм - эксплерентов является строгая централизация, наличие одного главы, который определяет все направления деятельности, проверяет и контролирует. В силу вышеизложенного, на первый план выходит проблема человеческих взаимоотношений, признание власти и влияния. На данном этапе, организации жизненно необходим лидер, за которым, безусловно, коллектив будет следовать. При этом важно, чтобы его авторитет не подавлял инициативы подчиненных, и при всём прочем поддерживалась творческая атмосфера.

При наличии свежей идеи бизнеса, стабильной внешней среды и наличии внутренних условий в предприятии, данная организация будет доходна в условиях конкуренции. К необходимым микро условиям организации следует отнести: сплоченность коллектива, высокая заинтересованность сотрудников, гибкость структуры, простота организационных связей.

2-ой этап. Данный тип предприятий можно охарактеризовать минимально-достаточной долей на рынке, оно продолжает развиваться. Сходство с 1-ым этапом, заключается в том, что организация так же держится на лидере-руководителе. Но в соответствии с темпами роста у организации возникает потребность в перестройки организационной структуры, дифференциации функций управления, укрепления своих позиций, увеличении своей доли на рынке. При этом наблюдается ведение активной маркетинговой политики.

На этом этапе основная угроза кризиса является внешняя конъюнктура. Например, экономические циклы развития экономики, политико-правовые изменения и прочее.

Так же на стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры.

3 этап развития - виолент. Организация характеризуется устойчивым положением на рынке при этом, формируя потребительские предпочтения и стандарты потребления, обладает крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих "средние запросы" к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен.

Основная угроза для данного типа организаций является конкурентная борьба, организационная сложность, что ведет к организационной инертности, а также появление аппозиции в управленческих кругах, консерватизм в инновациях.

4 этап организации- коммутант. Для данный типа организации характерны следующие проблемы в организации, которые способны привести к кризисной ситуации: чрезмерное количество управленцев, что приводит к бюрократизации связей, ухудшение качества доводимой информации до высшего руководства; усиление оппозиционных взглядов в управленческой сфере, а следовательно конфликтность, увеличение времени на принятие решений, снижение их качества. Основополагающими причинами кризиса могут стать недозагрузка производственных мощностей, неизменность качества и дизайна товаров, в соответствии с рыночными потребностями.

5 этап в жизненном цикле организации получил название леталентный. На этой стадии в организации происходит нарушение ранее работавших процессов, эта стадия характеризуется развалом организации. На данном этапе организация уже находится в кризисном состоянии, поэтому руководству следует использовать инструменты антикризисного управления для восстановления платежеспособности предприятия, в свою очередь, если это не помогло, то последует ликвидация.

В современном менеджменте России важно знание жизненных циклов и типов организаций, т.к. это дает возможность разрабатывать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных последствий в развитии организации.

Глава2 Анализ воздействия кризисов на внутрифирменные изменения (на примере General Motors).

2.1Изменения в организационной структуре

В перестройке системы управления фирмы "Дженерал моторс", отразились основные направления поисков эффективных управленческих решений, соответствующих сегодняшним требованиям хозяйствования.

После первой мировой войны «Дженерал Моторс» осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения продукции фирмы, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, «Дженерал Моторс» стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством оставалось решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

В начале 80-х годов американское автомобилестроение оказалось в кризисной ситуации. Японские автомобили захватили до 25% американского рынка. Попытки повысить конкурентоспособность компаний США массированными инвестициями в новое оборудование и строительство ожидаемых результатов не принесли. К середине 80-х годов акцент перемешается в сторону изменения организации управления. Для "Дженерал моторс" наиболее сложной оказалась проблема изменения основ управленческого мышления, преодоления бюрократических тенденций в принятии решений и их осуществлении. Организационные мероприятия были направлены на дебюрократизацию управления, избавление от излишних заседаний, согласовании, составления отчетов и справок, переориентацию на реальные конечные результаты. Создание максимально эффективного предприятия, по словам главы компании Смита, требует огромных усилий по перестройке внутрифирменного управления, поскольку нынешние управленческие структуры абсолютно бессистемны. Стремительное развитие многих привело к тому, что их управление превратилось в не связанные между собой, не скоординированные и даже конкурирующие системы. По мере роста корпораций небольшие подсистемы управления, первоначально приносившие успех, попросту увеличивались в размерах. Различные системы продолжали развиваться, и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных отделов, созданных руководителями соответствующих служб, преданных управляемых ими ведомствами. Эти руководители негативно относились к другим службам и без всякой симпатии - к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить уже налаженные механизмы управления, которые помогали руководителям преследовать их собственные цели. Даже современная техника, в частности компьютерная, не смогла изменить положение дел и улучшить качество управления.

Оказавшись перед необходимостью совершенствования управления, руководство "Дженерал моторс" обращается к специализированным консалтинговым фирмам, в частности "Маккинси". Проведенная с ее участием аттестация внутри корпоративной группы "Шевроле - Понтиак - Кэнада". Результаты данной проверки выявили сотни лишних штатных единиц; анализ работы отдела кадров показал, что впустую тратится примерно 20% рабочего времени; результаты работы отдела маркетинга показали аналогичную картину. Такого рода исследования послужили основой принятия конкретных решений. Так, к 1990г. аппарат управления фирмы был сокращен на четверть. Разумеется, не все в корпорации с энтузиазмом следили за подобным ходом событий. Большинство управляющих избрало тактику пассивного сопротивления. Открыто не высказывая недовольства, они сознательно не меняли стиль действий, методы управления.

Пассивное сопротивление - результат того, что в психологии получило название "благоприобретенной беспомощности". Специалист или группа так долго приучались действовать по приказу, что просто не в состоянии принять самостоятельного решения, когда в этом возникает необходимость. Именно это служит одним из главных препятствий на пути реорганизации корпорации. Изменить коренным образом содержание и стиль работы аппарата управления, добиться более креативного управления в среднем звене - в этом руководство фирмы видело основную задачу реорганизации.

Перестройка организационной структуры "Дженерал моторс" началась с выделения в 1981г. в самостоятельную группу всех операций по проектированию, производству и маркетингу грузовых автомобилей и автобусов. Год спустя упразднили прежние инженерно-технические службы и конструкторские бюро и вместо них создали инженерные центры, объединившие функции проектирования и дизайна автомобилей, их деталей и узлов, а также разработки и совершенствования технологических процессов. В 1984г. началась реорганизация основного для "Дженерал моторс" производства легковых автомобилей. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен машин, почти неотличимых друг от друга. Задачей реорганизации в компании было повышение конкурентоспособности за счёт отказа от старой философии управления, требующей централизации власти, авторитарного стиля управления, жесткого и детального контроля сверху за всеми процессами в корпорации, формализованного обоснования всех хозяйственных решений. В "Дженерал моторс" приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде.

Пять автомобильных отделений корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию, производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак. Вторую - "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп. Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последующем в практически самостоятельные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль. Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле - Понтиак - Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик - Олдсмобил - Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций. Реорганизация "Дженерал моторс" предусматривала также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых - изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривалось также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений - "Электроник дейтасистемз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" - в автомобильные супергруппы.

2.2 Изменения в организационной культуре

Рассмотрим историю автомобильного сборочного завода General Motor в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motor начала деятельность, подразумевалось строительство заводов в южных и западных штатах США. Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своего влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как желание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Запада и переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела». Однако заводы не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, где собирался легковой автомобиль «Chevrolet Nova». Он включал огромный производственный комплекс, площадь крытых цехов которого измерялась несколькими миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал на губительно низком уровне. Каждый год наемными работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на человека! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка. Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компании. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней. Было использовано множество программ улучшения ситуации кружки качества, статистический контроль процессов, системы новых стимулов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало. Качество, производительность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно компании не по карману продолжать работать на таком уровне показателей. Низкое качество продукции отрицательно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet). Затраты просто на поддержание завода в эксплуатационном состоянии были слишком обременительны, а его менеджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со своим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято решение о закрытии завода. Далее GM предприняла нечто интересное. Компания пошла на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компанией Toyota и предложила совместно создать дизайн и организовать производство легкового автомобиля. Производственная система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ, каким образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели своей деятельности на нефункционирующем заводе во Фримонте. GM теряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компания Toyota использовала предоставленный шанс. Так как, GM была крупнейшей в мире компанией с крупнейшими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США.

Предложенные условия компании GM, на которые согласилась Toyota, были следующие:

1. Использовать производственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования завода. Надлежало использовать старое оборудование. 2. силу условий трудового договора в создающемся совместном предприятии никто не будет иметь полной свободы найма рабочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые и наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, кто дольше других докучал менеджменту жалобами, первыми получали приглашение на работу.

Компания Toyota выставила всего одно требование: заводской менеджмент GM заменят менеджеры Toyota.

При данных договоренностях завод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано название NUMMI — New United Motors Manufacturing Incorporated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet Nova», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с производства и на замену ему пришли «Geo Prism* и «Toyota Corolla». В таблице 1 представлены данные о производственных показателях прежнего завода GM и NUMMI по истечении одного года его работы. Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитивные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а производительность труда вдвое превысила средний показатель по корпорации в целом.

Как произошел этот переворот? Что принималось в расчет для достижения такого значительного улучшения производственных показателей? Можно, конечно, перечислить множество факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению самого важного из них может послужить интервью с одним из рабочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GM, и тем же заводом после формирования совместного предприятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания совместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь нанести вред системе. Он, например, запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», — рассказывал рабочий. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно, — заверял интервьюируемый рабочий. Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количество тарифных ставок было так резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них любые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Директор по совершенствованию сварки"». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "San Francisco FortyNiners" или "Golden State Warriors", либо отправляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo Prism" и "Toyota Carolla". Увидев машину, я достаю визитку и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей». Различие между заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несущую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался совершенна иным, чем был в 1982 г. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, — это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы. Если оно не составляет единое целое с другими типами стимулов к переменам, уменьшение размеров, реинжениринг, успех маловероятен. Без изменения организационной культуры на длительное время улучшение показателей деятельности организации маловероятно.