Типы конфликтов

Введение

Сегодня никому не надо доказывать, что проблема, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К  проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров  и поиска согласия проявляют огромный интерес профессиональные психологи  и социологи, политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

Этот  все возрастающий интерес в немалой  степени связан с ростом напряженности  в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных  общественных структур и отдельных  людей практической помощи в разрешении конфликтов.

Наше  общество оказалось не подготовленным к этой сложной ситуации. Ориентация на «бесконфликтное» развитие делало проблематику конфликтов не перспективной. Это привело не только к ее фактическому исключению из области ее научного исследования, но и к тому, что  в обществе не сформировались механизмы  работы с конфликтами. Попытки копирования  опыта зарубежных конфликтологов, особенно в области социальных и производственных проблем не рассчитанного на универсальное  приложение в любых социокультурных  условиях оказываются малоуспешными.

В какой-то мере это противоречие - осознание  необходимости научного осмысления и практической работы с конфликтами  и неготовности к ней касается и психологов. В тоже время проблема конфликта является фундаментальной  для психологической науки. Во многих теоретических подходах психологические  конфликты, их характер и содержание становятся основой объяснительных моделей личности. Противоречия, конфликты, кризисы, переживаемые человеком являются источником развития личности, определяют ее конструктивный или деструктивный  жизненный сценарий.

Не меньшую  роль они играют и в социальной жизни человека, как в его интерперсональных  отношениях, так и в межгрупповом взаимодействии. Таким образом, проблема конфликта проходит через разные области психологического знания. Нет  необходимости говорить о том  практическом интересе, который связан с работой с конфликтами.

Не маловажное значение имеет умение правильно управлять конфликтами в организациях. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня, и от того на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях зависит успешная работа этой организации. Таким образом, изучение предрасположенности менеджеров к управлению конфликтами на сегодняшний день является актуальной задачей.

Это и  послужило основанием выбора темы курсовой работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА, ЕГО СУЩНОСТЬ

1.1 Определение  конфликта

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни. Мы же подробнее  остановимся на тех, которые происходят в организациях.

Что же такое конфликт?

Существуют  различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие  противоречия, которое принимает  форму разногласий. если речь идет о  взаимодействии людей.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Английский  ученый Э.Гидденс говорил- «Под конфликтом я имею ввиду реальную борьбу между  действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизующие каждой из сторон».

Российские  конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк – конфликт – это деятельность людей и следовательно, всегда предполагает преследование цели.

На основе выше изложенного можно дать такое  понятие – конфликт – это особый вид взаимодействия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей  и интересов. (стр 415 «Основы менеджмента»)

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.

Коварную  суть конфликтогенов можно объяснить  тем, что мы гораздо более чувствительны  к словам других, нежели к тому, что  говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами". На самом деле этим грешат все, а не только мы представительницы прекрасного пола.

Выделяют  три основных типа конфликтогенов:

- стремление  к превосходству;

- проявления  агрессивности;

- проявления  эгоизма.

Во  избежание конфликтогенов в процессе общения и взаимодействия с другими людьми необходимо:

• твердо помнить, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.
• проявлять эмпатию к собеседнику (представьте, как отзовутся в его душе ваши слова, действия).

Эмпатия -(как сопереживание), уже по ее определению, предполагает эмоциональные, непосредственные реакции на поведение других людей вплоть до подражания их действиям. На основе эмпатии человек скорее познает себя и становится способным сочувствовать себе подобным, понимая и предугадывая их состояние. Развитые эмпатические способности свидетельствуют об адекватном жизненном опыте и о возможности самоконтроля по отношению к явлениям агрессивности, фрустрированности и ригидности.

Конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические  конфликты вызваны неудовлетворением  опре-делённых требований участников или несправедливым, по мнению одной  или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ  и направлены на достижение конкретного  результата.

Нереалистические  конфликты имеют своей целью  открытое выражение накопившихся отрицательных  эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не сред-ством достижения конкретного  результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может  превратить-ся в нереалистический, например, если предмет конфликта  чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это  повышает эмоциональную напряженность  и требует освобождения от накопившихся отрица-тельных эмоций.

Нереалистические  конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в органи-зации -- создание благоприятной психологической  атмосферы, по-вышение психологической  культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции  эмоциональных состояний в общении. 
 
 
 
 
 
 

1.2. Основные  типы конфликтов.

Существуют  два основных типа конфликтов - внутриличностный и межличностный (хотя некоторые  авторы увеличивают это число  до четырех, шести и более).

Внутриличностный  конфликт - состояние неудовлетворенности  человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу  интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические  факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. "Две  души живут в моей груди..." - писал  Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным  в зависимости от того, как и  какое решение примет человек  и примет ли его вообще. Буриданов  осел, например, так и не смог выбрать  одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем обрек себя на голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь  сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся Буриданову ослу.

Внутриличностные  конфликты, связанные с работой  в организации, могут принимать  различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда  различные роли человека предъявляют  к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить  дома, а положение руководителя может  обязать его задержаться на работе. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

• Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены.

Люди  всегда хотят получать не меньше, а  больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

• Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Например, директор книготоргового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

• Различия в целях.

Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

• Различия в способах достижения целей.

У руководителей  и непосредственных исполнителей могут  быть разные взгляды на пути и способы  достижения общих целей, то есть при  отсутствии противоречивых интересов.

• Неудовлетворительные коммуникации.

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или ее отсутствие вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

• Различия в психологических особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей  тоже нельзя. Каждый  человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт  разрешения конфликтов показывает, что  большую помощь в этом оказывает  владение формулами конфликта. 

Итак, формула  первая: 

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт. 

Рассмотрим  суть входящих в формулу составляющих. 

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. 

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. 

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. 

Из формулы  наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого. 

Разрешить конфликт - значит: 

1. Устранить  конфликтную ситуацию. 

2. Исчерпать  инцидент. 

Практика  показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента. 

Вторая  формула конфликта: 

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт. 

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. 

При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. 

Данная  формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций. 

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. 

Именно  по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию. 
 
 
 
 
 
 

1.3 Методы  разрешения конфликтов 

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

• структурные
• межличностные.

Не следует  считать причиной конфликтов простое  различие характеров, хотя, конечно, и  оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с  анализа фактических причин, а  затем применить соответствующую  методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко  определена политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  эти вопросы не для себя, а доносит  их до подчинённых с тем, чтобы  они поняли, чего от них ожидают  в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё  один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее  полезны средства интеграции, такие  как межфункциональные группы, целевые  группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует  совместных усилий двух или более  сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот  стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта. Его  позиция - не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком  стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой  «сглаживатель» старается не выпустить  наружу признаки конфликта, апеллируя  к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В  результате может наступить мир  и покой, но проблема останется, что  в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный  стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2.

ПРАКТИЧЕСКОЕ  ПРИМЕНЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТНЫХ  СИТУАЦИЙ

2.1 выявление  конфликтов на предприятии

Для исследования конфликтных ситуаций мы рассмотрели МДОУ ЦРР ДС «Солнышко» г. Муравленко.

МДОУ ЦРР ДС «Солнышко» был основан 1993 году. В 2001 году получил статус «Центр Развития Ребенка».

В детском саду осуществляют свою деятельность:

1 – заведующий  детским садом;

3 – заместителя  заведующего детского сада по  научной и методической работе;

22 – воспитателя;

3- руководителя  по музыкальному развитию;

2 – руководителя  по художественному воспитанию;

2 – руководителя  по физическому воспитанию;

4 – швеи;

6 – поваров;

3- охранников;

2 – уборщики территории и помещения;

11 – младших  воспитателей.

2 – отдел  кадров.

Для исследования мы использовали две диагностики:

1. Диагностика предрасположенности менеджеров к конфликтному поведению (по К.Томасу)
2. Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата.

При выборе методик  учитывалась: положительная оценка применения и надежность методики.

1. Диагностирование по К. Томасу

В своем  подходе к изучению конфликтных  явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения  к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался  термин «разрешение конфликтов», он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать.

В своем  опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. (Приложение 1)

В ходе исследования мы выяснили, что заведующий детским садом не ко всем расположена к сотрудничеству. Один из заместителей заведующего детским садом типичный соглашатель, предрасположенный к тактике избегания в конфликтной ситуации. Второй заместитель привержен агрессивной конкуренции к первому заместителю. По методики К.Томаса были опрошены более 50-ти сотрудников детского сада различного уровня. Методом бальной оценки определены их типы поведения в конфликтной ситуации. Результаты обработки и обследования приведены в таблице.

      Таблица 1

      название Результаты диагностирования

По данным результатам  мы видим, что в целом большая часть сотрудников имеет позитивный поведенческий тип в конфликтной ситуации. Но и имеются показатели в конкуренции и избегании.

2. Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата.

СПК формируется  на основе субъективного мнения и  отношения человека к окружающей его на работе обстановке.

Оценка СПК  необходима для выявления путей  его развития, прогноза влияния на решение производственных задач, стоящих  перед коллективом.

Для выявления  сплоченности этой методики используется формула П1+0,5П2-П3/П1+П2+П3,

П1 - количество доверяющих менеджеру и желающих работать в данном коллективе;

П2 – количество подчиненных, безразлично относящихся  к руководителю

П3 – количество подчиненных, отрицательно оценивающих  руководителя

Таблица № 2

Результаты  методики изучения привлекательности  работы

Во время диагностирования было выявлено, что большинство испытуемых относятся безразлично или отрицательно к руководителю, что очень оказывает влияние к окружающей человека на работе обстановке.

2.2

Результаты  исследования дали возможность руководителю предприятия по-новому оценивать  ситуацию в управлении.