МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение
высшего профессионального
образования
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МИСиС»
Кафедра экономической теории
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Менеджмент» на
тему:
Типы организаций по взаимодействию
с внешней средой
Выполнил: студент
гр. МГ-12-1
Кутепов Артем Михайлович
Руководитель: асс.
Лещинская М.В.
Москва ,2013
Содержание:
Введение. 3
1. Внешняя среда организации. 6
1.1 Понятие организации. 6
1.2 Типы организационных
структур и их характеристика. 11
1.3 Анализ внешней среды
организации. 15
1.4 Типы организаций,
в зависимости от внешней среды. 22
2. Предприятия с механистическим
и органистическим типом. 28
2.1 “Ford”. 28
2.2 “Apple”. 29
3. Советы управленцам. 34
3.1 Выводы и предложения. 34
3.2 Составляющие успеха
организации. 35
Заключение. 38
Список литературы. 39
Введение
Время,
в которое мы живем, - эпоха
перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом
противоречивую, но исторически
неизбежную и необходимую реформацию.
Майкл
Хаммер и Джеймс Чампи в книге
«Реорганизация корпорации» пишут, что
примерно до 1975 года внешняя среда
организаций была устойчивой, редко происходили
какие-либо глобальные катаклизмы, изменения
в ней были незначительны, т.е. можно говорить
о существовании «спокойной» внешней
среды. Менеджеры того времени должны
были организовывать свои предприятия
таким образом, чтобы использовать все
благоприятные возможности, предоставляемые
подобной атмосферой вокруг них. В результате
чего происходило следующее:
- длительные
циклы жизни товаров;
- наличие
большого времени на разработку
новых продуктов (технологий, услуг);
- увеличение
размеров компаний с пирамидальной
структурой —содержание в составе
компании собственных экспертных подразделений;
- массовое
производство;
- содержание
больших складских помещений
для сырья и готовой продукции.
Те же
авторы говорят, что примерно
с конца 70-х, начала 80-х ситуация
начала усложняться. Среди многих
причин этого был и стремительный
научно-технический прогресс.
Изменчивая
(турбулентная) внешняя среда характеризуется
повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью,
а поведение менеджеров сильно
усложняется по сравнению с
их действиями в «спокойной»
среде. Правила, согласно которым
организации должны действовать,
быстро и непредсказуемо меняются.
В таких турбулентных окружениях
на первое место выходит способность
организаций к повышенной приспособляемости
и выживанию.
Глобальные
изменения. В результате равномерного
перехода внешней среды из
«спокойного» состояния в изменчивое,
произошли глобальные изменения основных
экономических показателей среды. Так,
можно отметить:
- резкое
укорочение жизненных циклов
товаров;
- уменьшение
сроков разработки товаров;
- невыгодность
содержания складов;
- изменение
требований к технической подсистеме
организации;
- усложнение
продукции;
-изменение
отношений заказчик-изготовитель (уверенность
в компетентности);
- нереальность
содержания собственных экспертных
наукоемких служб;
- потребитель
диктует поставщику;
- ужесточение
конкурентной борьбы;
- цены
более не самое главное условие
в кооперации.
Данная
тема подчеркивает, что ни одна организация
не может быть «островом в себе». Организации
полностью зависимы от окружающего
мира как в отношении своих ресурсов,
так и в отношении потребителей, пользователей
их результатами, которых они стремятся
достичь.
В
широком понимании задача менеджеров
при этом состоит в
том, чтобы избрать ту
структуру, которая лучше всего
соответствует целям и задачам
организации, а также внешним
и внутренним факторам, которые
влияют на неё. “Совершенная” структура
– это такая структура, которая наилучшим
образом позволяет организации эффективно
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно
и целенаправленно распределять и направлять
усилия своих сотрудников.
Данная
тема является актуальной для
каждой организации. В условиях
административно-командной экономики
проблема соответствия организационной
структуры управления целям и
задачам организаций, а также
внутренним и внешним факторам,
которые влияют на неё
не изучались. Совсем не учитывалось,
что организационная структура и её
управление не могут быть стабильными,
т.к. они должны постоянно корректироваться
и совершенствоваться в соответствии
с условиями, которые постоянно изменяются,
т.е. не являются статичными и постоянными.
В условиях рыночной экономики предприятиям
и организациям необходимо своевременно
реагировать на изменения внешней среды
и адаптировать эти организационные структуры
к этим изменениям. Поэтому данная тема
детально исследована в представляемой
курсовой работе. Целью работы является
исследование: структур организаций; их
типы; принципы построения совершенной
организации под влиянием внешней среды;
большое внимание уделяется типам организаций
в зависимости от изменяющейся внешней
среды.
Согласно
поставленной цели задачами работы
будут:
− освещение теоретических
аспектов организации управления,
таких как понятие организации,
типы организационных структур;
− анализ взаимосвязи
организации с внешней средой
и определение типов таких
организаций;
− раскрытие важности
взаимосвязи организации с внешней
средой на примерах.
Как объект для исследования,
были использованы организационные
структуры зарубежных субъектов хозяйственной
деятельности (“Ford Motor Company ”, “Apple”), предметом
исследования можно считать внешнюю среду
организации.
1. Внешняя среда
организации
1.1 Понятие организации
Исключительно
важно с самого начала понимать,
что менеджмента вообще нет,
что не существует такого самостоятельного
явления, как менеджмент. В реальной
жизни существуют различные организации.
Эти организации обладают различными
свойствами. Одно из таких свойств
— сохранение цельности организации
и установление взаимодействия
организации с внешней средой,
и считается менеджментом. Естественно,
это свойство реализуется посредством
действий людей. Поэтому менеджмент
— это деятельность. Но эта
деятельность обязательно включена
в качестве составляющей в
деятельность организации в целом.
Причем менеджмент как свойство
организации очень сильно зависит
от того, о какой организации
идет речь. Это не означает, что
менеджмент не может оказывать
влияние на характеристики организации.
Более того, воздействие на организацию
с целью ее развития является
одной из ключевых функций
менеджмента. Но он не существует
в отрыве от организации, он
всегда существует в ней.
Поэтому
и рассмотрение вопросов менеджмента
надо начинать с рассуждений
о том, что такое организация.
Какова ее природа, как она
возникает, как устроена и как
живет и развивается.
Что
же такое организация? В менеджменте
этот термин используется, по
крайней мере, в двух смыслах.
В широком смысле организация
рассматривается как предприятие
— функционально-целевая общность
людей, с присущей ей социальной
структурой, каналами коммуникации,
ориентации, координации, управлений
и контроля, формирующаяся на
основе разделения труда, специализаций
функций и иерархизированной системы
взаимодействия между индивидами, группами
и структурными подразделениями для удовлетворения
социальных потребностей индивидов и
общества.
В узком
смысле организация — это процесс
определения наиболее существенных
связей среди людей, задач и
видов деятельности с целью
интеграции и координации организационных
ресурсов для эффективного выполнения
поставленных целей.
Основными
составляющими любой организации
являются люди, входящие в данную
организацию, задачи, на решение
которых направлена деятельность
данной организации, и управление,
которое формулирует задачи и
приводит в движение потенциал
организации для решения этих
задач. Опираясь на данное понимание
основных составляющих организации,
ее можно определить как систематизированное,
сознательное объединение действий
людей, преследующих посредством
решения задач, стоящих перед
организацией, достижение определенных
целей. В том случае, если существуют
устоявшиеся границы организации,
если определено ее место в
обществе, организация принимает
форму общественной ячейки и
выступает в виде социального
института. Такими организациями
являются частные и государственные
фирмы, государственные учреждения,
общественные объединения, учреждения
культуры, образования и т.п.
Любая
организация может быть представлена
как открытая система, встроенная
во внешний мир. На входе
организация получает ресурсы
из внешней среды, на выходе
она отдает ей созданный в
организации продукт. Поэтому
жизнедеятельность организации
состоит из трех основополагающих
процессов:
▪ получение сырья
или ресурсов из внешнего окружения;
▪ изготовление
продукта;
▪ передача продукта
во внешнюю среду.
Все
эти три процесса являются
жизненно важными для организации.
Если хотя бы один из процессов
прекращается, организация далее
уже не может существовать. Ключевая
роль в поддержании баланса
между этими процессами, а также
в мобилизации ресурсов организации
на их осуществление принадлежит
менеджменту.
Все
сложные организации являются
не только группами, целенаправленными
в своей деятельности и имеющими
определенный набор взаимосвязанных
целей, они также имеют общие
для всех сложных организаций
характеристики.
Ресурсы.
В общих
чертах цели всякой организации
включают преобразование ресурсов
для достижения результатов. Основные
ресурсы, используемые организацией,
это люди (человеческие ресурсы),
капитал, материалы, технология
и информация.
Процесс
преобразования ресурсов легче
всего увидеть в производственных
организациях, но и организации
обслуживания и некоммерческие
организации также используют
все эти виды ресурсов. “Apple” использует
фонды акционеров и банков (капитал) для
закупки деталей (материалы), для строительства
сборочных линий (технология) и для оплаты
заводским рабочим (люди), чтобы производить
компьютеры, которые они смогли бы продать
с прибылью (результаты). Ресурсы информации
используются непрерывно для связи и координирования
каждой фазы процесса преобразования.
Информация относящаяся к исследованию
рынка, помогает руководителям “Apple”
и решать, какого типа продукция имеет
большую вероятность понравиться публике.
Общение с рабочими дает им информацию,
необходимую для качественного выполнения
этой задачи. Скорость и объем реализации
продукции позволяет руководству решать,
насколько успешно идет компания на пути
достижения желаемых результатов. Осознание
важности информации как вида ресурсов
является основной причиной того, что
фирмы по выработке информации, такие
как “Apple” столь стремительно росли.
Зависимость от внешней
среды.
Термин
внешняя среда включает экономические
условия, потребителей, профсоюзы,
правительственные акты, законодательство,
конкурирующие организации, систему
ценностей в обществе, общественные
взгляды, технику и технологию
и другие составляющие. Эти взаимосвязанные
факторы оказывают влияние на все, что
происходит внутри организации. Например,
введение новой автоматизированной технологии
может обеспечить организации преимущество
в конкуренции.
Но, чтобы
использовать эту новую технологию,
организации придется найти новых
людей с определенными навыками,
а также определенными взглядами,
которые сделают эту новую
работу привлекательной для них.
Если экономическая конъюнктура
повышается или если существует
конкуренция на рынке таких
специалистов, организации может быть
придется повысить заработную плату, чтобы
привлечь этих специалистов на работу.
При их найме организации придется соблюдать
государственное законодательство, запрещающее
дискриминацию по возрасту, полу и расе.
Все эти факторы меняются постоянно. Большое
значение имеет и тот факт, что, хотя организация
и зависит полностью от внешней среды,
среда эта, как правило, находится вне
пределов влияния менеджеров.
Горизонтальное разделение
труда.
Вероятно,
самой очевидной характеристикой
организации является разделение
труда. Если, по крайней мере, два
человека работают вместе для
достижения одной цели, они должны
делить работу между собой.
Разбив работу по приготовлению
и подаче еды клиентам между
12 работниками, как это обычно
делается у “МакДоналдса”, можно
обслуживать в сотни раз больше людей
в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках
с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное
разделение труда может не прослеживаться
достаточно четко. Владельцы, которые
являются одновременно и управляющими
маленьких ресторанов, могут поочередно
то готовить еду, то обслуживать посетителей.
Но большинство сложных организаций имеют
такого рода горизонтальное разделение,
так что можно четко проследить их функции
и цели деятельности.
Подразделения.
Сложные
организации осуществляют четкое
горизонтальное разделение за
счет образования подразделений,
выполняющих специфические конкретные
задания и добивающихся конкретных
специфических целей. Такие подразделения
часто называются отделами или
службами, но существуют также
и многочисленные другие названия.
Корпорация “МакДоналдс” имеет
специальные подразделения для каждой
основной функции организации - отделы
маркетинга, закупок, недвижимой собственности
и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса”
имеют свои собственные, более мелкие,
более конкретные подразделения. “МакДоналдс”,
например, являясь такой крупной и широко
разветвленной компанией, формирует подразделения
как по географическому принципу, так
и по отдельным видам деятельности.
Как
и целая организация, частью
которой они являются, подразделения
представляют собой группы людей,
деятельность которых сознательно
координируется и направляется для достижения
общей цели. Таким образом, по сути своей,
большие и сложные организации состоят
из нескольких специально созданных для
конкретных целей взаимосвязанных организаций
и многочисленных неформальных групп,
возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение
труда.
Поскольку
работа в организации разделяется
на составляющие части, кто-то
должен координировать работу
группы для того, чтобы она
была успешной.
Возвращаясь
к нашему примеру с лодкой,
если кто-то из матросов не
возьмет на себя обязанности
капитана, и не позаботится, чтобы
движения руля были согласованы
с маневрами парусов, чтобы судно
держалось курса,- группа плывущая на судне,
вероятно, никогда не доберется до порта
назначения: она, скорее всего, окажется
там, куда занесут ее ветер и течение (т.е.
внешняя среда).
Итак, в организации
существуют две внутренние органичные
формы разделения труда. Первая
- это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности,
т.е. горизонтальное разделение
труда.
Второе,
называемое вертикальным, отделяет
работу по координированию действий
от самих действий. Деятельность
по координированию работы других
людей и составляет сущность
управления.
Необходимость управления.
Для того, чтобы организация смогла
добиться реализации своих целей, задачи
должны быть скоординированы посредством
вертикального разделения труда. Поэтому
управление является существенно важной
деятельностью для организации. Однако,
в малых организациях часто не имеется
четко выделенной группы управляющих.
Но, хотя управленческие функции и не выделены
четко, основная функция - координирование
- выполняется. Даже в крупных организациях
большинство руководителей выполняет
часто работу, не связанную с координированием
работы других. Однако, во всех организациях,
за исключением самых маленьких, управление
занимает так много времени, что становится
все труднее осуществлять его мимоходом.
Организация
— это живой организм. Она рождается,
развивается и, если этого требуют
обстоятельства, умирает. Особенность
современного этапа состоит в
том, что темп изменений, происходящих
во внешней среде, существенно
возрос. Среда обитания деловых
организаций стала столь динамичной,
что применительно к ней стало
использоваться понятие турбулентной
среды. Естественно, выживать
в такой динамично меняющейся
среде могут только те организации,
которые сами меняются не
менее высоким темпом. Проведение
изменений всегда являлось важной
функцией менеджмента. В современных
условиях проведения изменений,
развитие организации становится
одной из важнейших задач менеджмента.
При этом в последнее десятилетие
с появлением так называемых научающихся
организаций развитие организации для
менеджмента из средства решения более
важных задач превращается в самоцель.
То есть развитие организации через научение
становится одной из главных задач менеджмента.
Так как менеджмент играет столь важную
роль в организации и решает столь многоплановые
задачи, управление организацией не может
быть представлено, как это часто делается,
только как особый вид деятельности по
целенаправленной координации действий
участников процесса совместной работы.
Таким
образом, организация является
сложным механизмом с множеством
взаимосвязей. Малейшее изменение
одной из её составляющих неукоснительно
поведет к изменению другой. Помимо
внутренних факторов, влияющих на
“жизнь” организации, существуют
и внешние. Последнее время
внешняя среда имеет тенденцию
к быстрому изменению, поэтому
для четкой работы предприятия
менеджеру необходимо ясно определять
задачи успешного функционирования,
обращая при этом внимание
на внутренние и внешние компоненты.
Рассмотрим их далее.
1.2 Типы организационных
структур и их характеристика.
Организационная структура
аппарата управления - форма разделения
труда по управлению производством.
Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного
набора функций управления или работ.
Для выполнения функций подразделения
их должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжения ресурсами и несут
ответственность за выполнение закрепленных
за подразделением функций.
Схема организационной структуры
управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и
характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное
подчинение),
- функциональные (по сфере
деятельности без прямого административного
подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные
(между подразделениями одного и того
же уровня).
В зависимости от характера
связей выделяются несколько основных
типов организационных структур
управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную
структуру. Для нее характерна вертикаль:
высший руководитель — линейный руководитель
(подразделения) — исполнители. Имеются
только вертикальные связи. В простых
организациях отдельные функциональные
подразделления отсутствуют. Эта структура
строится без выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность
заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования
к квалификации руководителей и
высокая загрузка руководителя. Линейная
структура применяется и эффективна
на небольших предприятиях с несложной
технологией и минимальной специализацией.
Функциональная структура
При дальнейшем усложнении
производства возникает необходимость
специализации работников, участков,
отделов цехов и т. д., формируется
функциональная структура управления.
Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре
происходит деление организации
на элементы, каждый из которых имеет
определенную функцию, задачи. Она характерна
для организаций с небольшой
номенклатурой, стабильностью внешних
условий. Здесь имеет место вертикаль:
руководитель — функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) — исполнители.
Присутствуют вертикальные и межуровневые
связи. Недостаток — функции руководителя
размыты.
Преимущества: углубление специализации,
повышение качества управленческих
решений; возможность управлять
многоцелевой и многопрофильной
деятельностью.
Недостатки: недостаточная
гибкость; плохая координация действий
функциональных подразделений; низкая
скорость принятия управленческих решений;
отсутствие ответственности функциональных
руководителей за конечный результат
работы предприятия.
Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональные схемы
организационных структур исторически
возникли в рамках фабрично-заводского
производства и явились соответствующей
"организационной реакцией" на
усложнение производства и внешней
среды. Усложнение производства привело
к необходимости углубления специализации
управленческих функций. Появились
руководители, которые специализировались
либо на общих функциях управления
(планирование, контроль), либо на функциях,
отражающих специфику горизонтального
разделения труда (главный технолог,
главный конструктор и т. п.). В
отличие от линейных руководителей,
которые сосредоточили всю власть в
своих руках и несут ответственность за
деятельность всего управляемого ими
объекта (подразделения), функциональные
руководители координируют, контролируют
и отвечают за результаты выполнения только
одной определенной функции, но в рамках
предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Матричная организационная
структура
В связи с необходимостью
ускорения темпов обновления продукции
возникли программно-целевые структуры
управления, получившие названия матричные.
Суть матричных структур состоит
в том, что в действующих структурах
создаются временные рабочие
группы, при этом руководителю группы
в двойное подчинение передаются
ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре
управления формируются проектные
группы (временные), реализующие целевые
проекты и программы. Эти группы
оказываются в двойном подчинении,
создаются временно. Этим достигается
гибкость в распределении кадров,
эффективная реализация проектов. Недостатки
— сложность структуры, возникновение
конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое
предприятие, телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение
внедрения инноваций, персональная
ответственность руководителя проекта
за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного
подчинения, конфликты из-за двойного
подчинения, сложность информационных
связей.
Дивизиональная структура
В крупных фирмах для устранения
недостатков функциональных структур
управления используется так называемая
дивизиональная структура управления.
Распределение обязанностей происходит
не по функциям, а по выпускаемой продукции
или по регионам. В свою очередь в дивизиональных
отделениях создаются свои подразделения
по снабжению, производству, сбыту и т.
д. При этом возникают предпосылки для
разгрузки вышестоящих руководителей
путем освобождения их от решения текущих
задач. Децентрализованная система управления
обеспечивает высокую эффективность в
рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на
управленческий персонал; сложность информационных
связей.
Множественная структура
управления объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например,
функциональная структура управления
может применяться для всей фирмы, а в
филиалах - линейно-функциональная или
матричная
1.3 Анализ внешней
среды организации.
Внешняя
среда в управлении организацией
рассматривается как совокупность
двух относительно самостоятельных
подсистем: макроокружения и непосредственного
окружения.
Макроокружение
создает общие условия среды
нахождения организации. В большинстве
случаев макроокружение не носит
специфического характера по
отношению к отдельно взятой
организации. Однако степень влияния
состояния макроокружения на
различные организации различна.
Это связано как с различиями
в сферах деятельности организаций,
так и с различиями во внутреннем
потенциале организаций.
Изучение
экономической компоненты макроокружения
позволяет понять то, как формируются
и распределяются ресурсы. Оно
предполагает анализ таких характеристик,
как величина валового национального
продукта, темп инфляции, уровень
безработицы, процентная ставка,
производительность труда, нормы
налогообложения, платежный баланс,
норма накопления и т.п. При изучении экономической
компоненты важно обращать внимание на
такие факторы, как общий уровень экономического
развития, добываемые природные ресурсы,
климат, тип и уровень развитости конкурентных
отношений, структура населения, уровень
образованности рабочей силы и величина
заработной платы.
Анализ
правового регулирования, предполагающий
изучение законов и других
нормативных актов, устанавливающих
правовые нормы и рамки отношений,
дает организации возможность
определить для себя допустимые
границы действий во взаимоотношениях
с другими субъектами права
и приемлемые методы отстаивания
своих интересов. Изучение правового
регулирования не должно сводиться только
к изучению содержания правовых актов.
Важно обращать внимание на такие аспекты
правовой среды, как действенность правовой
системы, сложившиеся традиции в этой
области и процессуальная сторона практической
реализации законодательства.
Политическая
составляющая макроокружения должна
изучаться в первую очередь
для того, чтобы иметь ясное
представление о намерениях органов
государственной власти в отношении
развития общества и о средствах,
с помощью которых государство
намерено проводить в жизнь
свою политику. Изучение политической
компоненты должно концентрироваться
на выяснении того, какие программы пытаются
провести в жизнь различные партийные
структуры, какие группы лоббирования
существуют в органах государственной
власти, какое отношение у правительства
существует по отношению к различным отраслям
экономики и регионам страны, какие изменения
в законодательстве и правовом регулировании
возможны в результате принятия новых
законов и новых норм, регулирующих экономические
процессы.
