Типы структур современных организаций

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Тема: Типы структур современных организаций 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Южно-Сахалинск, 2011

Содержание: 

    Введение……………………………………………………………………...3

    ГЛАВА I. СУЩНОСТЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

    1.1. Понятие и принципы построения  структуры предприятия ……..…..5

    1.2. Типы структур предприятия …………………………………………...9

    ГЛАВА II. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУР-БИЗНЕС КЛУБА «АМИСТ»

    2.1. Организационно-управленческая характеристика  тур-бизнес клуба «Амист»…………………………………………………………………………..18

    2.2. Анализ финансового состояния  тур-бизнес клуба «Амист»……….19

    2.3. Aнализ эффективности системы управления туристической фирмы…………………………………………………………………………….21

    2.4. Предлагаемая структура управления  тур-бизнес клуба «Амист»…………………………………………………………………..............24

    Заключение…………………………………………………………………26

    Список  используемой литературы………………………………………...28

    Приложение 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Переход на новые методы хозяйствования предполагает активный поиск и применение более  результативных форм управления производством, отвечающих современным задачам. Эффективное  управление - это, прежде всего рациональная структура управления.

    Структура аппарата управления оказывает существенное влияние на содержание и обоснованность принимаемых решений, а следовательно, и на результаты производства. Излишнее количество звеньев в системе  управления удлиняет путь прохождения  информации и указаний, поэтому, чем  меньше ступеней в управлении, тем  надежнее и экономичнее управление, тем оперативнее решаются производственные и иные вопросы.

    На  сегодняшний день, в России в интересах  выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной  способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в  развитии техники и технологии, в  обеспечении высокого качества выпускаемой  продукции и предоставляемых  услуг предприятия должны целенаправленно  проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данной курсовой работы.

    Актуальность исследования. Необходимость изменения структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. Также актуальность выбранной темы заключается в том, что наиболее важным в управлении туристической фирмой является структура управления. От того, насколько грамотно, четко, правильно, логично будет организована структура управления туристической фирмы на прямую зависит эффективность всей деятельности организации.

    При изучении курсовой работы были использованы следующие методы исследования:

    -  метод изучения и анализа научной литературы;

    - общенаучные, частнонаучные и  специальные;

    - сравнение, синтез.

    Объект  исследования –  типы структур предприятий.

    Предмет исследования –  структура управления тур-бизнес клуба «Амист».

    Гипотеза  исследования –  мы предполагаем, что в результате анализа основных сфер функционирования организации, мы выявим соответствие структуры предприятия (исследуемого тур-бизнес клуба «Амист») определенному типу структуры.

    Цель  курсовой работы – изучить типологию структур предприятий и проанализировать действующую структуру на примере тур-бизнес клуба «Амист».

    Задачи курсовой работы:

    - рассмотреть понятие и принципы  построения структуры предприятия;

    - изучить типы структур предприятия;

    - проанализировать действующую структуру  на примере тур-бизнес клуба  «Амист».

    Библиографический список представлен 21 источником литературы известных авторов, таких как Герчикова И.Н., Фатхудинов Р. А. Огарков А.А., Маслова Е.В., Широкова Г.В. и др.

    Структура работы включает введение, две главы  с подразделами, заключение, список используемой литературы и приложения. 
 

    ГЛАВА I. СУЩНОСТЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

    1.1. Понятие и принципы  построения структуры предприятия

    Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

    Структура (лат. struktura) - строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры.¹

    Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

    Окончательное решение о выборе структур организации  принимается на высшем уровне её менеджмента  при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать  с окружающей средой, рационально  распределять и направлять усилия сотрудников.

    По  своему содержанию и функциональному  назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на 3 группы: связи непосредственного  взаимодействия; отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации; соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации, т.е. обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

    Структура – устойчивая характеристика системы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.

    На  действенность и эффективность  структуры влияют:

    - действительные взаимосвязи, возникающие  между людьми и их работой.  Это отражается в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

    - действующая политика руководства  и методы, влияющие на человеческое  поведение;

    - полномочия и функции работников  организации на различных уровнях  управления (низший, средний, высший).

    При умелом сочетании указанных трех факторов может быть создана такая  рациональная структура, при которой  существует реальная и благоприятная  возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

    Структуры организаций отличаются друг от друга  сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются  управленческие решения).

    Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов  деятельности и взаимосвязей между  ними. Он предполагает использование  разделения труда, охвата контролем, децентрализации  и департаментализации.

    Характеристики  структуры: ²

    1) формализация. Разделяют формальные  и неформальные организации. Формальная  организация – предварительно  спланированная структура полномочий  и функций, которая устанавливается  на основе сложившегося взаимодействия  между компонентами организации.  Формальная структура определяет  всю систему отношений и набор  функций, позволяющих осуществлять  целенаправленную деятельность. Формальная  организация характеризуется определенной  степенью стандартизации трудовых  функций в организации. Степень  формализации может меняться. Неформальные  организации, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и директивно установленного  характера, а возникают под  воздействием различных факторов, общий интерес группы, объективная  необходимость сотрудничать.

    2) разделение труда. Существует  вертикальное и горизонтальное  разделение труда. Вертикальное  разделение труда, это деление  организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует  между высшим уровнем и оперативными  работниками, тем более сложной  является данная организация.  Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения  труда между отдельными единицами.  Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний  и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная  специализация направлена на  дифференциацию функций и охватывает: определенные работы; определенные  взаимосвязи между отдельными  видами работ.

    3) функционализации – это разнообразие  заданий, которые должны быть  выполнены, чтобы достичь целей  организации; охвате контролем  - это число подчиненных, которые  отчитываются перед одним руководителем.  Говоря о разделении труда  необходимо сказать о глубине  специализации. Т.е. многие работники  в течение длительного времени  выполняют ограниченное количество  работ – однообразных, имеющих  минимальный масштаб и глубину,  т.е. шаблонные работы. Обследования  показали, что существует небольшое  количество работников, которым  нравиться повторяемость труда.  Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Сколько же должно быть подчиненных? Это зависит от ряда факторов:

    - требуемый контакт. В различных  видах  производства, научно-исследовательских и других работах существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и подчиненными (совещания, консультации, конференции, личный контакт);

    - уровень образования и подготовленность  подчиненных являются основополагающим  в установлении контроля на  всех уровнях управления. Общепринято,  что управляющий на более низких  уровнях управления руководит  большим количеством подчиненных,  поскольку работа на этих уровнях  более специализирована;

    - способность общения играет важную  роль в налаживании эффективного  механизма разрешения проблем  в различных рабочих ситуациях,  реальной и оперативной координации  деятельности подразделения и  работников. Чем более однородны  проблемы, которыми занимается руководитель, тем больше он может иметь  подчиненных. Широкий охват контролем  может быть очень эффективен  при использовании высокообразованной  рабочей силы, а узкий охват  контролем, когда подчиненные  не получили соответствующей  подготовки выполнения работы. С  учетом рационального охвата  контролем и в интересах достижения  эффективной координации организация  подразделяется на структурные  блоки (департаменты, отделы, службы).

    Структура власти обеспечивает основу для определения  задач каждого звена и выработки  механизма контроля действий. Должность  является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

    Итак, структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системнообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. 

    1.2. Типы структур предприятия

    Классификация структур по содержанию и функциональному назначению связей осуществляется по следующим признакам: по роду связей; по сферам функционирования организации; по типу департаментизации.

    По  роду связей структуры подразделяются на следующие группы: ³

    - структуры непосредственного взаимодействия. Обеспечивают функционирование организации как целостного единства множества взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (горизонтальные связи), так и между компонентами разных уровней (вертикальные связи);

    - структуры отношений иерархической соподчиненности. Данные структуры основаны на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую упорядоченность организации, определение статуса всех ее элементов, установление их соподчиненности между собой;

    - структуры пропорциональных соотношений. Определяют пропорциональность строения организации, взаимосогласованность соотношения важнейших параметров отдельных компонентов системы между собой.

    В реальности все три вида структур находятся в единстве и образуют целостную структуру организации, в рамках которой выполняют свои вполне определенные функции

    По  сферам функционирования организации  может быть выделено множество различных  структур, соответствующих множеству самих видов деятельности. На предприятии могут быть выделены основные структуры:

    1) технологическая (совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, а также ремонтного, инструментального, энергетического и транспортного обслуживания);

    2) организационно-управленческая (совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координированность и регулируемость деятельности, ее ориентацию и определенном направлении);

    3) экономическая (установление соотношений между различного рода экономическими ресурсами по предприятию в целом и по отдельным его подразделениям);

    4) социально-психологическая (совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система);

    5) структуры материальных и информационных потоков.

    Выделение относительно обособленных подразделений организации называется департаментизацией. Существует два основных способа выделения подразделений: выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации; выделение функционально-специализированных подразделений. ⁴

    Эти способы дают множество видов  структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные  и проектные (матричные).

    Линейная  структура (рис. 1.1) – делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

    Рис. 1.1. Линейная организационная структура управления 

    Преимущества  линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность  действий исполнителей; четкая система  взаимных связей между руководителем  и подчиненным; 
оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

    Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен  всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное  руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

    Развитие  малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура  усложняется, организация переходит  к другим типам. Линейные структуры  разделяют на плоские и многоуровневые.

    Функциональная  структура управления (рис. 1.2) – совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

    Преимущества  функциональной структуры: высокая  компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных  вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и  процессов; исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих функций.

    Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

    Линейные  и функциональные организационные  структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 1.3), где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. 

    Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления 

    Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных  функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель–подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более  глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов  и экспертов.

    Недостатки  данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность

    Линейно-штабные  структуры имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются  штабные подразделения, которые  не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в  выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический  отдел, отдел маркетинга и иные). ⁵

    Дивизиональные  организационные структуры. По мере роста корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры  управления в силу разобщенности  прав и ответственности по отдельным  функциям теряют способность реагировать  на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты  из-за приоритетов, принятие решений  задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление  контрольных функций. Это привело  к формированию дивизиональных структур (лат. division – разделение, подразделение), которые могут рассматриваться, как обслуживающих определенный рынок и управляемые централизовано. Логика дивизиональной структуры заключается  в сочетании автономности подразделений  с центрально контролируемым процессом  распределения ресурсов и оценке их результатов.

    Преимущества: дивизиональная структура создает  более благоприятные условия  для роста фирмы; дает большую  автономию и самостоятельность  в принятии решений менеджерам; позволяет  осуществлять более тесную связь  с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества.

    Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода  отделений, дублирование работ для  разных подразделений, потеря возможности  контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

    Дивизиональные  структуры бывают: организованные по видам товаров и услуг или группам покупателей (продуктовая); организованные по географическим регионам (региональная); сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (смешанные).

    Бригадная структура управления – одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.

    Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация  работ; отсутствие бюрократических  связей и возможность привлечения  специалистов из других подразделений.

    Достоинства бригадной структуры: реализация концепции  групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении  проблем); менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и  опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям  с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает  необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между  уровнями заработной платы каждого  члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения.