Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Типы управленческих структур

Введение

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

Потребность в разработке организационных структур различных типов для экономических систем выявилась в 1950-х гг. В эти годы в экономических системах основное внимание сосредотачивалось на характеристиках и механизме использования организационных структур. В то же время вопросами приспособления этих структур к конкретным условиям работы отдельных систем не уделялось должного внимания. По инерции доминирующим оставался излишне формализованный, механический подход к формированию оргстуктур управления, не корреспондирующийся с новейшими тенденциям развития экономики. Но вскоре внимание стало более сосредоточиваются на изучении именно конкретных условий функционирования систем и разработке для каждой из них своей собственной уникальной (индивидуализированной) организационной структуры, в максимально доступной мере удовлетворяющей современные тенденции развития экономики.

В рамках этих структур велся поиск все более эффективных форм взаимоотношения линейного и функционального управления. При этом приоритетная роль отводилась последнему, поскольку проблема формирования линейного руководства относительно проста, а вот проблема формирования линейного руководства относительно проста, а вот проблема формирования функционального управления, являющегося наиболее подвижной формой, оказалась довольно сложной. Нередко у линейного руководителя отсутствовали необходимые специальные знания, а функциональные службы обнаруживали непонимание общих проблем управления. В новых структурах подобные недостатки частично устранялись.

Целью работы является разработка рекомендаций по организационной структуре управления и ее применения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Линейная структура управления;
Функциональная организационная структура управления;
Линейно-функциональная (штабная) структура управления;
Матричная организационная структура управления;
Проектирование организационной структуры «Инспекции Федерально-налоговой службы по центральному району г. Новосибирска»;
Общая характеристика ИМНС и характеристика основных функций ИМНС;
Организационная структура управления и ее применения.

Объектом изучения является управленческая деятельность.

Предметом изучения является типы управленческих структур.

1. Типы управленческих структур

1.1.Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи¹.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия²

Преимущества:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. (Приложение 1)³

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества⁴.

1.2.Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию⁵.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях⁶.

Преимущества:

высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
возможность роста и развития;
отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
Длительная процедура принятия решений;
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. (Приложение 2)⁷

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

1.3.Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы – подготовленные проекты решений.⁸

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления

По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаются новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной⁹.

Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.¹⁰

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Преимущества:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов;

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.¹¹

1.4.Матричная организационная структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать¹².

Рис. 4. Матричная структура управления

Преимущества:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления¹³.

2. Проектирование организационной структуры «Инспекции Федерально-налоговой службы по центральному району г. Новосибирска».

Организационная структура - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура «Инспекции Федерально-налоговой службы по центральному району г. Новосибирска» – линейно-функциональная, (Приложение 3) т.к. она oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Оформленная по линейно-функцональному принципу «Инспекция Федерально-налоговой службы по центральному району г. Новосибирска», сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрела высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

Руководитель – Начальник Инспекции, решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Линейными звеньями в Инспекции являются – четыре Зам. Начальника, Зам начальника – отдела информационных технологий, Отдел кадрового обеспечения и безопасности, Отдел финансового обеспечения, Отдел общего хозяйственного обеспечения и Отдел налогового аудита. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом

2.1.Общая характеристика ИМНС и характеристика основных функций ИМНС

Инспекция Федерально-налоговой службы по центральному району г. Новосибирска

Положение об отделе

Начальник отдела – Пахолеова Н.И.

Зам. Начальника – Коробова Н.В.

Инспектор – Стасенко Е.А.

Специалист 3го разряда – Погалив С.Д. (Приложение 4)

Специалист 1го разряда – Форат Н.С.

Общее положение

1.1 Отдел общего и хозяйственного обеспечения (далее Отдел) является структурным подразделением ИФНС России по центральному району.

1.2. Отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Налоговым и Бюджетным кодексом РФ, Федеральными законами и другими актами.

1.3. Положение об Отделе утверждается руководителем Инспекции.

Основные задачи

2.1 Организация и обеспечение единой системы делопроизводства и документооборота в инспекции, включая единый порядок учета и регистрации входящих и исходящих документов, внедрение системы электронного документооборота.

2.2 Организация работы с обращениями, жалобами, заявлениями и предложениями граждан, обеспечение деятельности принадлежат руководителям Инспекции.

2.3 Размещение заказов на поставку товаров, выполненных работ и оказанных услуг для обеспечения нужд Инспекции путем проведения конкурсов и иных способов закупок.

2.4 Обеспечение условий охраны труда

Функции отдела

3.1 Обеспечение приема учета и регистрации входящей корреспонденции в т.ч. документов с грифом «для служебного пользования», сообщения, присланные на электронный ящик Инспекции, телефонограмм, фактограмм, систематизация входящей корреспонденции в разрезе самостоятельной структуры подразделения Инспекции и своевременная передача исполнителям

3.2 Учет, регистрация и отправки исходящей корреспонденции, включая проверку правильности оформления необходимых реквизитов исходящих документов.

3.3 Обеспечение регистрационных приказов инспекции, договоров, соглашений, контрактов, заключенных Инспекцией с др. ведомствами, организациями и учреждениями.

3.4 Учет и контроль за выполнением в установленные сроки поручений руководителями Инспекции и его заместителей; выполнением приказов, распоряжений, решений Коллеги и др. нормативных актов ФНС РФ и Управления; своевременными исполнениями документами, поставленных на контроль руководством Управления и Инспекции.

3.5 Обеспечение систематического контроля за исполнением поручений по обращениям, жалобам и заявлением граждан, подготовка информационно-аналитических и статистических справок о состоянии работы с гражданами руководству Инспекции.

3.6 Ведение и систематическая корректировка телефонного справочника инспекции.

3.7 Организация работы архива Инспекции в соответствии с Законодательными и методическими рекомендациями учреждений федеральной архивной службы РФ.

3.8 Разработка с номенклатуры дел Инспекции, обеспечение хранения дел оперативного исполнения служебной информации.

3.9 Обеспечение контроля за правильностью оформления и формирования структурными подразделениям Инспекции дел, подлежащих сдаче в архив, проведение в установленном порядке экспертизы ценности документов, хранящихся в архиве.

3.10 организация работ по учету, регистрации и использование печатей и штампов в инспекции.

3.11 Методическая помощь структурных подразделений Инспекции по вопросам документационного обеспечения.

3.12 организация и осуществление складного хранения имущества и материальных ценностей.

3.13 Рассмотрение писем, жалоб и заявлений граждан по различным вопросам.

3.14 Подготовка и передача в юридический отдел материалов для обеспечения производства по делам о налоговых и административных правонарушениях, нарушениях законодательств о налогах и сборах.

3.15 Подготовка ответов на письменные запросы, поступившие из правоохранительных органов.

4.Полномочия отдела

4.1 отдел для осуществления своих основных функции имеет право:

Вести переписку по вопросам, относящимся к компетентности отдела;
Готовить проекты приказов и других документов по вопросам;
Дать заключение по проектам документов, представленным на заключение другим отделом;
Работать с документами отделов Инспекции для выполнения возложенных на Отдел задач.

4.2 Осуществлять свою деятельность во взаимодействии с другими отделами на основе планов, составленных по направлению работы Инспекции, в соответствии с планом работы коллегии ФНС России и управления.

4.3 Структура Отдела и численность его сотрудников управления, исходя из утвержденной структуры и численности работников.

5.Руководство Отделом

5.1Руководство осуществляется начальником, назначаемым и освобождаемым от должности руководством инспекции по согласованию с управлением. Начальник Отдела подчиняется руководителю инспекции, либо лицу, исполняющего его обязанности.

5.2 Начальник Отдела:

Разрабатывает и представляет руководителю Инспекции для утверждения должностных инструкций;
Вносит предложения по кандидатурам для назначаемой должности;
Обеспечение соблюдение работ Отдела правил внутреннего трудового распорядка, а также вносит предложения руководству Инспекции о поощрении сотрудников

5.3Начальник Отдела несет ответственность за: