Торговая стратегия предприятия

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных рыночных условиях с усилием конкурентной борьбы роль товарной стратегии предприятия в Тамбовской области резко возрастает. Товарную стратегию невозможно отделить от реальных условий деятельности предприятия, специфики внешней маркетинговой среды. Однако, как показывает практика, находящиеся примерно в одинаковых условиях сложившейся рыночно - экономической обстановки в нашей республике предприятия по – разному решают свои товарные проблемы. Одни проявляют полную растерянность и беспомощность. Другие же, следуя компетенции маркетинга, находят перспективные пути и достигают успеха. 

Объектом исследования является стратегия предприятия в рыночных условиях. Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар (услуга) служит эффективным средством воздействия на рынок и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет совой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. В связи с этим американский маркетолог С.Маджаро совершенно справедливо отметил: «Если товар не в состоянии удовлетворять покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке». Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами.  Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов

Предметом исследования является товарная стратегия предприятия. Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарного ряда и определения ассортимента товаров (услуг), наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия связи в целом.

Цель исследования – раскрыть и проанализировать существующие механизмы оценки и реализации товарной стратегии предприятия.

Задачами исследования являются:

-исследование подходов к оценке товарной стратегии предприятия

-проведение комплексной оценки конкурентоспособности ООО«Рябина»

- анализ производства  и реализации продукции  ООО «Рябина» с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии.

Степень научной  разработанности. Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

- оптимизацией структуры  предлагаемых товаров (услуг) вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла;

- разработкой и внедрением  на рынок товаров – новинок;

- обеспечением качества  и конкурентоспособности товаров;

Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за  воздействия случайных и приходящих текущих фактов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы предприятия. Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления предложения, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения.

1.Теоретические и методические основы формирования

товарной стратегии

1.1. Товарная стратегия и ее задачи

Товарная стратегия  предприятия вырабатывает правила  и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих мисси фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

-увязка перспективных задач (миссии)фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

-анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

-разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия  фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Товарная стратегия  предполагает определенный курс действий товаропроизводителя и наличие  у него заранее обдуманных логотипов  поведения. Товарная стратегия является составной частью хозяйственной  и маркетинговой политики предприятия. В силу этого «товар выбирает покупателя» в сочетании с создателем для покупателей широких возможностей выбора. Система конструирования, моделирования, дизайна, организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Исходными предпосылками для разработки товарной стратегии могут быть:

- новая или уже существующая  компания;

- производственный статус  компании;

- возможности владельцев  компании инвестировать в технологию;

- доля собственного  участия;

- вид стратегии конкурентного  преимущества;

- вид маркетинговой  компетенции управления.

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать  ряд условий:

-иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;

-хорошо знать рынок и характер его требований;

-осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным  ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (три-пять лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

1.2. Формирование  товарной стратегии

Товарная стратегия  разрабатывается на перспективу  и не может включать три стратегических направления по улучшению привлекательности  имеющегося на фирме товарного микса: инновация товара, вариация товара, элиминация товара.

Стратегия инновации  товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Инновация  товара понимается как процесс получения  новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых продуктов. Инновация товара является основой устойчивости и стабильной деятельности предприятия. Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров и по форме осуществления подразделяется на прогрессивную, дигрессивную инновации и диверсификацию.

Прогрессивная инновация  предполагает разработку подлинно нового товара.

Дегрессивная инновация- разработка товара рыночной новизны.

Диверсификация продукта - выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Диверсификация продукта распространена среди крупных компаний, так как требует значительных затрат. Маркетинг нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов.

С точки зрения канала товародвижения различают:

- горизонтальную диверсификацию  – выпуск технологически близкого  товара;

- вертикальную диверсификацию  – внедрение в бизнес поставщиков  или посредников;

- продольно – параллельную или латеральную диверсификацию -внедрение в новый бизнес.

По соотношению «товар - клиент» выделяют стратегии:

- концентрическая диверсификация (прежний товар – новый клиент)

- горизонтальная диверсификация (новый товар – прежний клиент)

- конгломентарная диверсификация (новый товар – новый клиент)

Следующей разновидностью товарной стратегии является стратегия вариации, которая включает модификацию продукта и дифференциацию.

Модификация продукта –  изменение прежних свойств товара.

Дифференцирование –  изменение свойств товара при  условии сохранения старых товаров  на рынке. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров – конкурентов. Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара за счет его разнообразия. Концептуально дифференциация – это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегмента рынка. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.

2. Виды стратегий

Существует столько  же стратегий, сколько разных фирм. Однако есть три базовые (универсальные) стратегии, которые позволяют фирме достигнуть и сохранить конкурентные преимущества: лидерство в снижении издержек; лидерство в дифференциации продукции; стратегия фокусирования, или особого внимания. Конкурентные преимущества имеют разную природу. Конкурентные преимущества низкого порядка (использование дешевой рабочей силы, сырья, энергии и т.д.) обычно неустойчивы. Конкурентные преимущества более высокого порядка включают в себя уникальную продукцию, технологию, хорошую репутацию фирмы. Стратегии следует рассматривать по нескольким вопросам.

1. Каким образом выбрать стратегию?
2. Что достигается при выборе конкретной стратегии?
3. Когда стратегия наиболее эффективна?
4. Каков риск при выборе стратегии?

Лидерство в снижении издержек Фирма старается стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Эту стратегию выбирают для повышения эффективности производства и жесткого контроля за затратами. Это достигается за счет интеграции логической цепочки и сокращения ее звеньев. При этом на продукцию устанавливают низкие цены, что привлекает покупателей, которые ориентируются в основном на уровень цен. Также предприятие защищено от давления сил конкуренции. Стратегию и лидерство в снижении издержек применяют:

• когда ценовая конкуренция является доминантной силой;
• продукт отрасли стандартизирован, отсутствуют возможности его дифференциации;
• покупатели не несут значительных издержек в конверсии при смене продавца;

•       покупатели — это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Риск заключается в  возможности технологического прорыва  конкурентов, резко снижающих издержки производства в отрасли; имитации конкурентами действий лидера; неспособности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания. Также фирма может пропустить тот момент, когда покупатель становится менее чувствительным к цене. Тогда исключительную важность приобретают имидж, представительность фирмы, быстрая доставка товара, надежность.

2.1. Наступательная стратегия

Посредством этой стратегии  фирма старается воздействовать на конкурентов. Воздействие направлено на сильные стороны конкурентов (задача состоит в том, чтобы превзойти сильные их стороны или уничтожить конкурентные преимущества). Это может быть достигнуто снижением цен; сравнительной рекламой; приданием новых качеств товарам или введением дополнительных услуг; копированием шаг за шагом действий конкурентов. При воздействии на слабые стороны конкурентов сосредотачивают внимание на тех областях, на которые конкуренты не обращают внимание или не придают им большого значения (например, пренебрежение к покупателям, невысокое качество сервиса, географические области с низкой долей рынка Можно вести наступление по многим фронтам. Для лучшего результата необходимо рассредоточить внимание конкурента на многие направления, заставив использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций.

 Наступательная стратегия  всегда направлена на конкретного  конкурента. Для этой атаки выделяют  лидера рынка или фирму, занимающую  на нем второе место, а также могут выбрать маленькие местные или региональные рынки.

2.2. Оборонительная стратегия

Направлена на охрану рынка, подвергнутого агрессии. При этом задача оборонительной стратегии заключается в том, чтобы блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Рекомендуется выбрать следующие варианты действий:

1.расширение продуктовой  линии (ассортимента);

2.поддержание низких  цен на товары и их модификации, которые близки к товарам, предлагаемым конкурентами;

3.подписание долгосрочных  контрактов с дистрибьюторами и поставщиками;

4.отказ от поставщиков,  с которыми работают конкуренты;

5.патентование альтернативных  технологий.

Для того чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов  и сформировать положительное мнение у покупателей, необходимы публичные заявления руководства предприятия о том, что оно намерено не только удерживать, но и улучшать положение на рынке.

2.3. Стратегия вертикальной интеграции

Она позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли  путем добавления новых структур (как через покупку, так и через расширение фирмы изнутри), располагающихся по логической цепочке. Целью может быть полная или частичная интеграция. Существует два основных типа вертикальной интеграции.

Обратная интеграция, или интеграция вниз, направлена на слияние с другими фирмами, приобретение предприятий и усиление контроля над поставщиками. Преимущества такого типа интеграции заключаются в снижении зависимости от поставщиков, а также повышении гарантированности и стабильности поставок, так как рыночные сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Недостаток — отсутствие достоверной информации о поставщиках, невозможность контроля над рыночными сделками и появление дополнительного риска.

Идущая вперед интеграция направлена на объединение и усиление контроля над структурами распределения. Преимущества данного типа интеграцией заключаются в том, что дешевле использовать собственные системы распределения, чем привлекать дистрибьютеров.

Если объединяются производители  сырья, то идущая вперед интеграция позволяет им в большей степени дифференцировать продукцию. Если объединяются производители товара, то этот вид интеграции позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Недостатки такой интеграции заключаются в увеличении потребности в капитале и отличиях финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования. Также появляется дополнительный предпринимательский риск, возникают проблемы балансировки мощностей на каждой стадии логистической цепочки, снижается гибкость фирмы.

2.4. Диверсификационная стратегия

Такие стратегии применяют, если фирма не может развиваться на данном рынке с определенным продуктом в рамках конкретной отрасли. Для этого используют матрицу «рынки—товары» (Табл.1)

Матрица «рынки – товары»

Таблица.1

Стратегия более  глубокого проникновения (старый товар — старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, только снижая издержки производства и продавая товары по ценам более низким, чем у конкурентов.

С помощью стратегии расширения границ рынка (старый товар — новый рынок) фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки нового товара (новый товар — старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегию диверсификации (новый товар — новый рынок) применяют для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Существует три вида стратегий диверсификации.

1. Родственная диверсификация означает разработку товаров или услуг, которые имеют общую технологию или общие каналы распределения.

2. Горизонтальная диверсификация означает выпуск новых товаров либо применение новых технологий на существующем рынке. При этом новый продукт должен быть сопутствующим основным товарам.

3. Конгломеративная диверсификация означает диверсификацию в чистом виде, при которой товары не связаны ни по технологии, ни по рынку.

Осуществлять диверсификацию возможно следующим образом.

Приобретение  фирмы желаемой отрасли. Преимущества этого метода заключаются в том, что организация быстро входит на рынок, обладает ноу-хау, обходит входные барьеры рынка посредством покупки. Недостатки метода могут быть следующими: неправильная оценка субъектов приобретения; внутренние конфликты в данной фирме.

 Начало  нового бизнеса внутри компании. Этот метод возможен, если у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности, достаточно знаний и навыков в этой области и если отрасль новая или конкуренты мелкие. Преимущество данного метода в том, что начало нового бизнеса внутри компании обходится дешевле, чем покупка фирмы. Недостатки состоят в том, что при изменении сферы деятельности могут возникнуть изменения.

Межфирменная  кооперация и образование современного предприятия. Этот метод применяют, когда рынок для фирмы незнаком, возникают высокие экономические риски при объединении предприятий, необходима высокая компетентность для поддерживания конкурентоспособности. Преимущества состоят в возможности получения максимальной прибыли, а недостатка – большие риски. В настоящее время стратегии диверсификации получили широкое распространение, потому что:

1.рынки находятся в состоянии насыщения или снижения спроса;

2.текущий бизнес дает значительные финансовые поступления, которые можно прибыльно вложить;

3.инвестирование капитала в новые сферы может уменьшить предпринимательский риск и стабилизировать финансовое положение на достаточно длительное время;

4.новый бизнес может вызвать экономический эффект за счет лучшего использования оборудования;

5.могут быть сокращены потери от налогов (некоторые отрасли не облагаются налогами или прерогатируются);

6.антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках существующей отрасли.

 Стратегия «Звезда» означает, что предприятие имеет высокую долю в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую их часть тратит на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Поэтому данное стратегическое хозяйственное подразделение постоянно испытывает недостаток средств.

Стратегия «Дойная корова» означает высокую долю в стабилизирующейся или стареющей отрасли, в которой предприятие занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. Нет необходимости затрачивать на конкурентную борьбу значительные средства, так как фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от «Звезды»), поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляют для поддержания других стратегических хозяйственных подразделений.

Стратегия «Трудный ребенок» подразумевает низкую долю в быстрорастущей отрасли и имеет наиболее сложное положение. Следует либо наращивать усилия и становиться «Звездой», либо уходить с рынка.

Как правило, для наращивания  усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли.

Стратегия «Собака» означает низкую долю в слабо растущей или  стабилизирующейся отрасли и занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения.

Матрицу компании General Electric (GE) используют при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм, отраслей (Табл.2.).

Матрица GЕ

Таблица.2.

Конкурентная позиция  может быть выражена относительной  долей рынка, которую занимает фирма; конкурентоспособностью по цене; размерами  маржинальной прибыли по сравнению с конкурентами; конкурентоспособностью по качеству; знанию о рынке; техническими достоинствами товаров; достоинствами менеджмента.

Привлекательность может  быть измерена:

1.размером рынка и  уровнем его роста;

2.маржинальной прибылью  в отрасли;

3.капиталоемкостью рынка;

4.технологичностью отрасли;

5.наличием барьеров  на вход и выход из отрасли;

6.влиянием социальных, правовых и других факторов.

Матрица GE позволяет ответить на вопрос, куда вкладывать

средства с точки  зрения стратегии диверсификации.

Матрица жизненного цикла организации, предложенная А. Д. Литлом (матрица ADL), оценивает деловой портфель предприятия, обосновывает принятие решений (табл.3.). Задаются интегральные многофакторные оценки конкурентной позиции организации и жизненного цикла.

Матрица жизненного цикла  организации    Таблица 3

2.5.Стратегия  фокусирования, или особого внимания

Это стратегия  выбора ниши, т.е. узкой области конкуренции внутри отрасли. Необходимо правильно выбрать рыночную нишу, в которой покупатели имели бы существенно отличающиеся предпочтения и требования, а затем обслужить эту нишу лучше, чем конкуренты. При применении этой стратегии достигают снижения цены и повышения уникальности товара, а следовательно, приверженности покупателей.

Эффективна  стратегия в тех случаях:

- когда крупным конкурентам невыгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка;

 - фирма слишком мала;

- рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, типам роста и интенсивности.

Риск возникает, если крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого рыночного сегмента. В таком случае предпочтения покупателей могут измениться в сторону конкурентов и ниша может стать для них привлекательной. Сегмент растворится и будет отсутствовать в стратегии фокусирования.

Рассматривая  все три стратегии конкурентных преимуществ, необходимо помнить, что  фирма может остановиться на половине пути к достижению цели и при этом занять плохую стратегическую позицию, при которой уже будут затрачены средства, однако доля рынка будет еще недостаточной, а покупатели будут требовать снижения цен.

Существует  еще ряд специфических стратегий, которые фирма должна выбрать наряду с базовыми. Эти специфические стратегии будут способствовать защите и улучшению позиции фирмы.

2.6. Стратегия интернационализации бизнеса

Эта стратегия позволяет предприятиям выходить на национальные рынки других стран со старой или принципиально новой продукцией.

 Целями фирм являются:

1.рост самого предприятия и масштаба деятельности путем распространения на те же отрасли в других странах;

2.увеличение прибыльности;

3.достижение сбалансированности портфеля благодаря возможности непрерывного роста и непрерывной прибыльности.

Эти цели схожи с целями диверсификации, однако существуют следующие различия: возможность продления жизненного цикла продукции и технологии, которые уже устарели на внутреннем рынке; доступ к дешевой рабочей силе и природным ресурсам; неуязвимость со стороны технологической, экономико - социальной и политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий, которые, как правило, не затрагивают одновременно экономику разных стран.