Традиционные и современные подходы к мотивации
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Теоретические
основы мотивации персонала….……
1.1.Определение, сущность и основные понятия мотивации персонала ....4-7
1.2.Содержательные теории мотивации…..………………………………..7-13
1.3.Процессуальные теории мотивации ..………………………………...13-20
2. Современные
подходы к мотивации……………………………
2.1.Современные
системы оплаты труда…………………….…
2.2.Мотивация
персонала на основе
3. Типичные ошибки при создании системы мотивации и их решение….38-53
Выводы………………………………………………………………
Список литературы…………………………………
Вступление
Успешное функционирование организации во многом зависит от планов и стратегий, которые разрабатывает руководство, от эффективной системы передачи и обработки информации, от присутствия в технической базе современного оборудования, а также от наличия современной технологии. Но усилия руководства могут быть сведены на нет, если члены организации не будут работать должным образом, стремиться своим трудом достижению целей организации и выполнения ее миссии.
Именно поэтому готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха в деятельности предприятия, так как от человека нельзя добиться многого вопреки его воле и желанию.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Целью
данной работы является определить сущность
мотивации, рассмотреть как традиционные,
так и новые подходы
- Теоретические основы мотивации персонала.
- Определение, сущность и основные понятия мотивации персонала.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [3, ст. 209]
Высокая
мотивация персонала —
Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека.
Потре́бность — внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности индивида.
Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности.
Высокую отдачу от работы людей компания получает лишь в том случае, если создаст у них нужное отношение к труду, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить свои важнейшие потребности. [1, ст. 7-8]
Часто,
ведя разговор о заинтересованности
работника в высокой
Стимул — это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Стимул — физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-то извне (рис.1.1).
Рис. 1.1. Стимулирование.
Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., — внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (Рис.1.2).
Рис. 1.2. Мотивообразование на основе потребности.
Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). [4, ст. 2-3]
- Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Теория А. Маслоу
Впервые эта теория была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. Были выделены следующие группы потребностей:
- базовые физиологические потребности;
- потребности в безопасности;
- социальные потребности;
- потребность в оценке и уважении;
- потребность в самореализации.
Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:
• принципом дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей;
• принципом приоритета. Было замечено, что одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют. Перечисленные выше пять категорий потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении (рис. 1.3); потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня. При этом, как считает А. Маслоу, потребности более высокого уровня активизируются и начинают оказывать влияние на поведение человека только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. [1, ст. 38-39]
Рис.
1.3. Иерархическая модель потребностей
А. Маслоу
Деухфакторная теория Ф. Герцберга
Данные множества исследований, проведенных Ф. Герцбергом и его последователями в разных странах мира, включая и социалистические страны, показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (и мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (и отсутствие мотивации). Ф. Герцберг считает, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы.
Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. Таким образом, в соответствии с теорией Ф. Герцберга удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (т. е. являются разными феноменами, не зависящими друг от друга).
Ф. Герцберг утверждает, что здесь задействованы два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека — врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Например, голод как базовая биологическая потребность приводит к необходимости зарабатывать деньги, затем деньги становятся самостоятельной потребностью. Факторы, определяющие неудовлетворенность, или, как их назвал Ф. Герцберг, гигиенические факторы, являющиеся внешними по отношению к работе, включают политику компании и практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, заработную плату, статус и безопасность.
Другой ряд потребностей связан с уникальной человеческой природой — стремлением к достижению. В условиях промышленности возможности самореализации дают содержание работы, профессиональный успех, признание достижений, ответственность и продвижение по службе.
Ф. Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих вклад в удовлетворенность работой, 81% являлись мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Представления Ф. Герцберга о мотивации труда позволили сделать следующие выводы для практики управления:
1. Те организации, которые озабочены более полным использованием имеющихся человеческих ресурсов, тратят большие деньги и много сил на то, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая при этом, что таким образом они могут повысить заинтересованность сотрудников в работе на благо организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом.
2. Для воздействия на мотивацию работников, повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только разобраться с гигиеническими факторами, но и воздействовать на работников через мотивационные факторы, создав условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предложив перспективную и содержательную работу.
Герцберг предлагает довольно простой метод для перехода от «гигиены» к мотивации — обогащение работы. Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, — это сделать работу интересной для них. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить. [1, ст. 42-43]
Теория потребностей МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:
«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация
на основании потребности в
Таблица 1.1
Процессуальные теории мотивации.
| Гигиенические факторы | Мотивации |
| Политика
фирмы и администрации
Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой |
Успех
Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая
степень ответственности Возможности творческого и делового роста |
- Процессуальные теории мотивации.
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т. д.
Самые известные процессуальные теории:
• теория справедливости;
• теория ожиданий;
• теория постановки целей.
Теория справедливости Дж. Адамса
Теория справедливости рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т. д. Результат — это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т. д.
Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы.
Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат - вклад других людей (рис. 1.4).
При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:
• недоплата;
• справедливая оплата;
• переплата.
Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат — вклад меньше, чем соотношение результат — вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.
Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат — вклад меньше, чем отношение результат — вклад объекта сравнения. Люди, которым по их мнению переплатили, испытывают чувство неловкости или вины.
В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях.
Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы
Рис. 1.4.
Теория справедливости (отношение полученного
результата к своему вкладу)
надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты.
Работник может сравнивать себя с другими работниками внутри организации и вне нее. Существует и системно-структурное сравнение. Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты.
Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие — как несправедливость.
Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:
• лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.);
• выявлять все возможные виды несправедливости;
• постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.).
Теория ожиданий В. Врума
Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.
1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.
2. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.
3. Валентность — значимость награды для работника.
Часто считают, что, чем больше усилий прикладывают работники, тем более высокого результата они должны при этом достичь. Однако есть и другие факторы, влияющие на итоговые показатели. Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил.
Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразится на его оплате.
И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их. Например, человек с высокими доходами вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долл., тогда как для человека со средним достатком значимость такого вознаграждения может быть довольно существенной.
В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т.е.