Трансфертное ценообразовоние в коммерческом банке

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ 3

I. ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА. ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ, НАПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ. 6

1.1. Трансфертное ценообразование: понятие и цели. 6

1.2. Способы установления трансфертных цен 9

II. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ТРАНСФЕРТНОЙ ЦЕНЫ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ. 14

2.1. Специфика трансфертного ценообразования в коммерческом банке. 14

2.2. Методы трансфертного ценообразования 19

3.3. Практика российских банков в применении определенных методов трансфертного ценообразования 25

III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТРАНСФЕРТНОЙ ЦЕНЫ МЕЖДУ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ БАНКА. 27

3.1. Трансфертное ценообразование в системе управления многофилиальным банком 28

3.2. Распределение доходов и расходов банка между структурными подразделениями. 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

Список  использованной литературы: 38 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

     По  мере интеграции России в мировое  рыночное хозяйство структура банковского сектора экономики стремится к мировым стандартам. Малые масштабы бизнеса пока не позволяют российским банкам конкурировать с зарубежными финансовыми институтами на мировом рынке финансовых услуг (общая капитализация российских банков сравнима с капиталом одного крупного западного банка). Поэтому приведение качественных характеристик банковского сектора к соответствию международным нормам является одной из объективных причин начавшегося процесса укрупнения отечественных коммерческих банков.

     Конкурентоспособность национальных банков зависит не только от эффективной стратегии развития коммерческого банка, но и от действий Правительства и Центрального Банка, определяющих государственную политику в отношении банковского сектора.

     Вследствие  присоединения России к Всемирной торговой организации, существующие в настоящее время в России количественные ограничения в секторе финансовых услуг, как представляется, будут устранены. Снятие нетарифных барьеров и открытие внутреннего рынка финансовых услуг повысит конкуренцию в банковской отрасли и повлечет за собой процесс вытеснения банковскими институтами с иностранным капиталом банков российских, понизив при этом не только стоимость банковских услуг, но и процентную маржу российских банков. В условиях эффективной банковской системы альтернативой снижению процентной маржи для сохранения достаточной нормы прибыльности банковского бизнеса является рост его масштабов, означающий увеличение ресурсной базы и рост капитализации банковского сектора.

     В условиях тенденции к укрупнению масштабов банковского бизнеса коммерческие банки с разветвленной филиальной сетью обладают значительными преимуществами перед унитарными банками. Наличие филиальной сети дает банку дополнительный инструмент для территориальной экспансии в новые регионы, привлечения новых клиентов, совершенствования продуктового ряда банка и оказания новых видов услуг. В условиях падения прибыльности филиальная сеть банка при грамотном управлении может способствовать повышению эффективности деятельности банка за счет экономии от масштаба операций, роста ассортимента или осуществления совместных проектов.

     Способствуя повышению прибыльности банка и  привлекая новых акционеров в регионах, филиалы способствуют росту капитализации банка. Все вышеперечисленные преимущества многофилиального банка становятся таковыми лишь при грамотной организации эффективной системы управления и рационализации филиальной сети банка.

     Для крупного многофилиального банка, обладающего  сложной организационной структурой и иерархией управления и диверсифицированным бизнесом, проблема эффективного управления особенно актуальна. Ключевым элементом управленческой системы принятия решений руководством коммерческого банка должен стать реализованный в банке механизм внутреннего трансфертного ценообразования на финансовые ресурсы. Подобный механизм обеспечит оптимальное распределение капитала между подразделениями банка, будет способствовать управлению ликвидностью и банковскими рисками, а также станет инструментом анализа дохода и затрат банка и его подразделений.

     Целью данной курсовой работы является рассмотрение системы трансфертного ценообразования в коммерческом банке.

   В соответствии с целью определены следующие задачи:

  1. Дать определение трансфертной цены, рассмотреть ее содержание, направления использования.
  2. Рассмотреть отличительные особенности применения трансфертных цен в коммерческом банке.
  3. Рассмотреть практику применения трансфертных цен в коммерческом банке, эффективность их использования.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  1. ТРАНСФЕРТНАЯ  ЦЕНА. ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ, НАПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ.
 
    1. Трансфертное  ценообразование: понятие и цели.

  Современная фирма может быть представлена как  совокупность бизнес-единиц между которыми существуют контрактные отношения. Это свидетельствует о том, что внутри любой организации имеет место продажа товаров (оказание услуг) одних подразделений другим на взаимовыгодной основе. Внутренняя расчетная цена, по которой происходит продажа товара (услуги) и называется трансфертной ценой. Таким образом, современная фирма есть, по сути, рынок в миниатюре. Каждый из его участников преследует свои интересы, которые далеко не всегда совпадают. В итоге, задача эффективного управления превращается в задачу управления контрактными отношениями, внутрифирменной экономикой.

     Актуальность  данной темы подтверждает тот факт, что изучению данной сферы деятельности фирмы отводится недостаточное внимание, хотя от эффективности согласования системы трансфертного ценообразования будет зависеть и эффективность функционирования всей организации. Еще один важный факт связан с тем, что сама по себе система трансфертного ценообразования используется только на предприятиях с высокой степень организации внутренней информационной структуры. Особенно это справедливо для российских предприятий, на которых внедрение системы трансфертного ценообразования происходит непосредственно в ходе внедрения информационных средств поддержки. Следовательно, проблемы информационной структуры оказывают наиболее существенное влияние на само существование внутрифирменной системы трансфертных цен, и непосредственно определяют тип организационной структуры предприятия.

     Существующие  организационные структуры не позволяют  считать прибыли по каждому бизнесу  фирмы, что снижает мотивацию  менеджеров подразделений и не способствует эффективному функционированию организации в целом. В связи с этим возникла необходимость создания такой системы учета, которая позволила бы управлять деятельностью всех подразделений. Данная система базируется на разделении всех структурных бизнес-единиц одной организации на центры ответственности. Связующими процессами в такой организации выступает система трансфертного ценообразования, которая позволяет эффективно функционировать организации, и корпоративная культура, позволяющая сохранить организацию как единое целое.

Под трансфертным ценообразованием понимают процесс  установления трансфертной цены, которая  всегда привязана к конкретному  товару (услуге) и субъекту, который  этот товар (услугу) продает/покупает. Практически в любой организации  существует обмен полуфабрикатами (услугами) между отдельными подразделениями. Трансфертное ценообразование как  система представляет собой совокупность элементов (центров ответственности) и связей между ними (трансфертная цена).1 Как правило, данные о трансфертных ценах ограничены, они составляют коммерческую тайну, а их уровень и соотношения значительно отличаются от цен при поставках продукции в качестве запчастей. Последние могут быть в несколько раз выше при продаже на рынок.

    Трансфертная  цена может устанавливаться как  на готовые изделия, полуфабрикаты, сырье, так и на услуги (работы), в том числе управленческие. Использование трансфертных цен способно существенно влиять на конкурентоспособность фирмы. Так, путем занижения цен на сырье и материалы, поставляемые дочерними предприятиями, можно заметно повысить свою конкурентоспособность.

    Используя те или иные критерии обоснования  допустимого уровня расходов и издержек, менеджмент может  воздействовать на эффективность внутренних элементов бизнес-процессов, определяя вознаграждение их участников в зависимости от того, насколько те в состоянии снизить свои расходы по сравнению с нормативным уровнем. Построение такой системы мотивации и является основной целью формирования процедур трансфертного ценообразования (См Рис.1).

    Рис.1. Традиционный подход и подход с использованием трансфертного ценообразования к управлению прибылью2

    По  мнению теоретиков менеджмента, введение системы трансфертного ценообразования  преследует следующие цели:3

  • мотивация менеджеров подразделений к принятию эффективных для компании решений и предоставление информации для их обоснованности;
  • создание обоснованного критерия измерения прибыльности подразделений;
  • создание условий для независимого функционирования подразделений, замена механизмов централизованного управления компанией;
  • интеграция деятельности автономных подразделений в условиях децентрализованного  управления деятельностью компании;
  • эффективное распределение среди ЦФО ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в ее стратегических и оперативных планах.
  • создание гибкой и адаптивной системы выработки оптимальных стратегических решений.

    Надо  отметить важнейшую роль системы  трансфертного ценообразования для создания эффективного механизма реализации стратегии. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей. М. Портер первый предложил рассматривать трансфертное ценообразование с точки зрения анализа цепочки создания стоимости, которая используется как инструмент разработки и оценки стратегии.

    1. Способы установления трансфертных цен

  Принимая  решение о введении трансфертных цен, необходимо помнить, что такой  способ управления требует соблюдения ряда требований. Эти требования достаточно просты, тем не менее для их реализации иногда необходим пересмотр механизмов управления компанией:4

    • Наличие управленческого учета

     Для того чтобы правильно определить базу для определения трансфертных цен, то есть перечень услуг, которые будут оплачиваться, и способ расчета стоимости, компании необходима развитая система управленческого учета. Так, должна быть возможность рассчитать динамику нефинансовых показателей, например, изменения числа автоматизированных мест в компании, количество человеко-часов, необходимых для подбора сотрудника на одну вакансию, количество документов для оформления различных операций и т.д.

    • Высокий уровень квалификации руководителей

     Чтобы уметь пользоваться предоставленной  свободой действий, правильно определять направления для снижения издержек и повышения прибыльности подразделения, руководители бизнес-единиц должны хорошо понимать экономические законы, по которым работает любой рынок. Возможно, некоторым из них потребуется дополнительное обучение. С теми же, кто окажется не готов к рыночным отношениям, придется расстаться.

    • Возможность регулирования затрат

     Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них должны устанавливаться до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна, а также от лишних площадей, компьютеров или людей. В противном случае, возможна ситуация, когда подразделения чрезмерно увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.

     В мировой экономической практике применяются четыре основных метода расчета трансфертного ценообразования:5

  1. На основе текущей рыночной цены товара. Используется в том случае, когда эту цену можно рассматривать как верхний предел цены (цену спроса) на такой же полуфабрикат, выпускаемый компанией. В этом случае при передаче полуфабриката от одного центра ответственности к другому учитывается реальный вклад подразделения-поставщика в общий доход предприятия. При этом рыночные цены, которые берутся в расчет, снижаются на величину расходов, связанных с продажей аналогичного товара на рынке. Преимущества этого метода связаны с объективным характером рыночных цен, которые не зависят от квалификации менеджеров подразделений компании, производящих расчеты затрат.
  2. Ориентированный на предельные издержки. Применяется, если невозможно установить трансфертные цены на базе рыночных цен. При его использовании возникает ряд сложностей. Трудности применения рассматриваемого метода состоят прежде всего в отсутствии надежных оценок спроса на конкретных рынках. Кроме того, оценить предельные издержки с учетом условия равенства предельной выручки принимающего подразделения ( i+ 1) и предельных затрат подразделения ( i) на производство полуфабриката (MR i+1 = MC i) также весьма непросто. Когда рынок для промежуточного продукта несовершенен или его вообще не существует, трансфертные цены на основе маржинальных затрат могут побуждать менеджеров подразделений действовать на том уровне выпуска продукции, при котором прибыль компании в целом остается максимальной. Исследования английских компаний показали, что менее 10% фирм устанавливают трансфертные цены на уровне маржинальных затрат, поскольку они не включают прибыль и не стимулируют инвестиции, так как не дают достаточной информации для оценки деятельности центров прибыли.
  3. На основе издержек производства. Может использоваться при отсутствии рыночных цен. Его применение основывается на расчете: 
    —полных затрат; 
    —нормативных затрат; 
    —переменных затрат. 
    Достоинства: 
    —относительная простота учета затрат; 
    — упрощении ведения учета и отчетности между подразделениями компании; 
    — возможность определить вклад каждого подразделения в увеличение прибыли конечного продукта компании. 
    Недостатки: 
    — поскольку этот метод включает учет постоянных затрат, не зависящих непосредственно от работы того или иного подразделения, то он не дает достаточно объективной основы для оценки работы этих подразделений, что может привести к принятию неэффективных решений; 
    — этот метод не может служить достаточно надежным ориентиром для принятия решений о расширении производства, ибо включает постоянные затраты, мало-изменяющиеся при увеличении объема выпуска. Это также может помешать принятию эффективных решений в компании; 
    — «передающий» центр ответственности (подразделение компании) не заинтересован в снижении издержек, ибо трансфертная цена не только покрывает их, но и приносит прибыль в соответствии с заложенным в нее нормативом рентабельности; 
    — «принимающее» подразделение может в этих условиях быть заинтересовано в снижении объема выпуска данной продукции ниже оптимального объема, необходимого для компании в целом.
  4. Ориентированный на договорные цены. Трансфертная цена рассматривается как договорная и устанавливается в результате соглашения (договора, контракта) подразделения-поставщика и принимающего подразделения. В качестве базы для ведения таких переговоров стороны используют информацию о рыночных ценах, маржинальных или полных расходах. Трансфертные цены, установленные на основе переговоров, наиболее подходят для ситуаций, в которых проявляются рыночные несовершенства в отношении промежуточных продуктов, в частности когда есть разные реализационные расходы для внутреннего и внешнего рынков или когда существует несколько рыночных цен.

    Рассмотрим  теперь специфику формирования системы  трансфертного ценообразования в кредитных организациях. 

  1. ПРАКТИКА  ПРИМЕНЕНИЯ ТРАНСФЕРТНОЙ ЦЕНЫ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ.
 
    1. Специфика трансфертного ценообразования  в коммерческом банке.

  Применительно к кругообороту финансовых ресурсов в коммерческом банке денежные средства имеют обезличенный характер, поскольку  при поступлении в банк из различных источников финансовые ресурсы перераспределяются между подразделениями в соответствии с текущими потребностями банка. Тем не менее, привлекаемые ресурсы имеют разную стоимость для банка, поэтому для оценки деятельности подразделений и прибыльности отдельных банковских продуктов необходимо идентифицировать финансовые средства и определить реальные цены, по которым подразделения получают ресурсы. Введение трансфертного ценообразования для ресурсов, перераспределяемых внутри банка, позволяет определить стоимость ресурсов для подразделений банка, действительную эффективность затрат и прибыльность подразделений банка.

Рис. 2 Цепочки  формирования стоимости в банке6 

     Трансфертная  цена ресурсов определяет направления  движения средств в банке и  способствует оптимальному переливу ресурсов между подразделениями, становясь инструментом управления ликвидностью в коммерческом банке. Одновременно с перераспределением ресурсов между подразделениями банка происходит перераспределение финансовых рисков посредством разделения коммерческой и финансовой маржи банка. В частности, разделяются кредитные риски размещающего подразделения и фундаментальные риски (процентный и риск ликвидности), контролируемые казначейством. Таким образом, трансфертное ценообразование является элементом системы управления банковскими рискам.

  При введении трансфертных цен банк также  преследует такие цели как:

  • обеспечение целевого уровня чистого процентного дохода банка;
  • стимулирование поиска наиболее дешевых источников привлечения и наиболее выгодных условий размещения средств в рамках установленных лимитов рисков;
  • информирование участников процессов привлечения и размещения ресурсов об эффективном для банка уровне процентных ставок;
  • мотивация участников процессов привлечения и размещения ресурсов к повышению прибыльности процентных операций;
  • соответствие уровня процентных ставок банка по привлечению средств и кредитованию среднерыночным показателям;
  • стимулирование ЦФО к согласованию сроков привлечения ресурсов и размещения активов и минимизации процентного риска и риска потери ликвидности.

   Реализация  ресурсов по трансфертным ценам позволяет  разделить маржинальный доход между центром-покупателем и центром-продавцом ресурсов и определить оптимальный объем перераспределяемого ресурса и объем предложения банковского продукта или услуги, поэтому внутренняя цена ресурсов служит основой для внешнего ценообразования на банковские продукты и услуги.

     Таким образом, специфика трансфертного  ценообразования состоит в том, что, являясь элементом финансового  планирования в банке, трансфертное ценообразование позволяет разделять риски банка, способствует управлению банковской ликвидностью, обеспечивает оптимальное распределение капитала между подразделениями банка и служит инструментом анализа дохода и затрат подразделений банка.

     По  отношению к системе финансовых потоков коммерческого банка  в структуре последнего выделяют привлекающие и размещающие подразделения.

     Привлекающие  подразделения обеспечивают формирование пассивов банка, привлекая денежные средства клиентов. Размещающие подразделения осуществляют активные операции и обеспечивают получение банком процентного дохода. Структуризация банка на привлекающие и размещающие подразделения обуславливает наличие внутрибанковского оборота денежных средств, когда финансовые ресурсы передаются от центров привлечения к центрам размещения по внутренней трансфертной цене.

     Трансфертная  цена ресурса – это внутренняя цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые внутри банка от одного центра ответственности другому. Центр ответственности определяют как структурное подразделение, производящее однородные продукты и услуги, либо как единицу управления с определенными целями, бюджетом и отчетностью. Исходя из различий функциональной направленности деятельности структурных подразделений, места подразделения в организационной структуре финансового управления, широты полномочий руководителей подразделений и соответствующей меры ответственности, типов центров ответственности в рамках организационной структуры банка выделяют центры дохода, затрат и прибыли. При трактовке данных вопросов возможна различная терминология, поэтому для целей нашего исследования остановимся на терминах, которые будут использоваться в дальнейшем.

     Центр ответственности – структурное  подразделение банка, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, его руководитель самостоятелен в принятии управленческих решений в рамках этих аспектов и полностью ответственен за выполнение доведенных ему плановых финансовых показателей. Права руководителя центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, соответствуют мере его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры финансового управления.

     Центр прибыли – бизнес-единица банка, руководитель которой несет ответственность  за доведенные ему задания по формированию прибыли. Бизнес-единица это организованная совокупность людей, технических средств, реализующих бизнес-процесс или выполняющих определенные функции. Бизнес-процесс – это совокупность определенных видов деятельности, использующих необходимые ресурсы банка и создающих продукт, представляющий ценность для потребителя. В силу функциональной направленности своей деятельности – обеспечения потребностей клиентов в банковских продуктах и услугах – центр прибыли полностью контролирует формирование доходов и объем затрат.

     Центр дохода – бизнес-единица банка, руководитель которой несет ответственность за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности центр дохода не отвечает за формирование и уровень расходов по выходу продукта и косвенно влияет на объем затрат.

     Центр затрат – бизнес-единица банка, руководитель которой ответственен за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности – поддержки и обеспечения бизнеса банка, центр затрат не отвечает за доход и лишь косвенно может влиять на величину прибыли банка. Центры затрат подразделяются на центры обеспечения бизнеса, центры поддержки бизнеса и центры управления.

     Построение  системы центров ответственности  различных типов на базе организационной  структуры банка зависит от размера  банка, многофункциональности его бизнеса, численности персонала, организационно-правовой формы деятельности и других факторов. Поэтому число и состав центров ответственности определяются индивидуально для каждого банка с учетом конкретной специфики. Кроме того, деление на центры ответственности зависит от целей управленческого учета и анализа в банке. В качестве центров ответственности могут выступать реальные подразделения банка, например управления, отделения, филиалы. Это могут быть стратегические единицы банковского бизнеса или сегменты банковского рынка, на которых банк осуществляет свою деятельность – «розничный» банк и «оптовый» банк. Возможно выделение по группам клиентов, например по корпоративной и частной клиентуре или по отдельным операциям и услугам.

Критерии  выделения центров ответственности  на основе организационной структуры коммерческого банка, как представляется, могут быть следующими.

1) Обеспечение возможности для разделения трансакций центра ответственности на внутренние и внешние.

2)  Однородность единиц, выделяемых в качестве центров ответственности.

3)  Обеспечение возможности классификации центров ответственности по

типам.

4)  Автономность центров ответственности.

     Описав  деятельность банка как совокупность взаимосвязанных определенным образом центров ответственности, или как совокупность процессов бизнеса, процессов управления, обеспечения и поддержки бизнеса, получаем схему финансовой структуры банка, которая позволяет выделять финансовые результаты в разрезе центров ответственности, управлять доходностью, рентабельностью и затратами в целом по банку и по подразделениям в отдельности. Для определения финансового результата центров ответственности вводится трансфертное ценообразование, которое повышает эффективность и контроль за деятельностью подразделений, что ведет к сокращению неконтролируемых расходов банка.

    1. Методы трансфертного ценообразования

     Выбор методов ценообразования при  проведении внутренних операций - достаточно серьезная проблема для российского  банковского сектора. В нынешних условиях отечественные банки не способны экспериментировать с различными методами трансфертного ценообразования, так что использование зарубежного опыта здесь достаточно разумно.7

     Из  банковской практики известно, что  ни один подход не обеспечивает идеального согласования интересов всех центров  финансовой ответственности и банка в целом. Можно выделить три основных метода формирования трансфертных цен на финансовые ресурсы: метод экспертной оценки, рыночный и затратный методы.

     Метод экспертной оценки заключается в  назначении трансфертной цены руководством коммерческого банка или казначейством, отвечающим за управление финансовыми ресурсами банка. Данный метод предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам.

     При выборе банком классической модели трансфертного  ценообразования возникает аккумуляция рисков в одном структурном подразделении - казначействе. В целях страхования от процентного риска казначейство должно проводить активную политику управления инструментами межбанковского и срочного рынков. Применение данного метода экономически обосновывается и реализуется с учетом целей подразделений, способствующих максимизации прибыли банка в целом.