Требования,предъявляемые к управлеческим решениям

ОГЛАВЛЕНИЕ

                                                                                                                      стр.

    Введение……………………………………………………………………...3

  1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям………….5
  2. Факторы, определяющие эффективность решений…………………..10
  3. Критерии оценки управленческих решений………………………….17
    1. Оценочные системы……………………………………………………..17
    2. Обобщенные критерии…………………………………………………21

    Заключение………………………………………………………………….29

    Список  литературы…………………………………………………………31 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

ВВЕДЕНИЕ.

     Переход к рыночной экономике требует  новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее  время экономическая среда, в  силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных  производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются  вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные  с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими  навыками разработки управленческих решений.

     Одной из основных функций управления в  настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое специалисты смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

     Важнейшим резервом повышения эффективности  работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается  путем совершенствования процесса принятия решений.

     Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

     Целью данной курсовой работы является изучение требований к управленческим решениям и условий их выполнения.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Определить требования, предъявляемые к управленческим решениям;
  2. Рассмотреть факторы, определяющие эффективность управленческих решений;
  3. Охарактеризовать критерии оценки управленческих решений.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям. 

Руководитель  любого уровня управления осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции  путем подготовки, принятия и организации  выполнения решений.

     Действенность управленческого решения зависит  от его качества, которое в свою очередь должно соответствовать  ряду требований.

     Решения (планы, задания, приказы, распоряжения, инструкции мероприятия, постановления) принимаются на всех уровнях и  во всех звеньях руководства. Решение  является фундаментом, на котором строится все здание управления.

     Одним из обязательных требований, предъявляемых  к управленческим решениям, является их научная обоснованность. При поиске решения нужно просматривать  все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как  позитивные, так и негативные. Для  того чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно  построить модель проблемы и на ней  рассматривать все варианты. Решение  должно приниматься на основе достаточно полной и достоверной информации о состоянии объекта, внешней среды с учетом действия экономических законов и конкретной производственной обстановки[3].

     В соответствии с требованием научной  обоснованности управленческие решения  должны быть реальными и политически  направленными, выработанными с  учетом анализа возможных вариантов  использования достижений науки  и техники, передового опыта, основываться на итогах научно-исследовательских  разработок, выявленных закономерностях  и тенденциях, нормативах, прогрессивном  опыте решения задач управления.

     Реальность  управленческих решений обеспечивается наличием возможностей для их управления (подготовленность, качество обслуживания потребителей, оснащенность необходимым  торгово-технологическим оборудованием). Реальность управленческих решений  гарантируется глубоким и всесторонним изучением состояния возможностей не только объектов управления, но и  внешней среды.

     Управленческие  решения должны иметь целевую  направленность, то есть соответствовать  целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом. В процессе деятельности перед руководителями предприятий  возникают задачи разной важности: главные задачи, связанные с более  полным удовлетворением потребностей населения, повышением качества продукции  и обслуживания; второстепенные, относящиеся  к организации различных сторон деятельности предприятий, каким-либо частным процессам и явлениям. Целевая направленность управленческого  воздействия на объект управления предусматривает  необходимость решения частных, второстепенных задач, исходя из решения  главных.

     Управленческое  решение должно иметь количественную и качественную определенность в  зависимости от поставленной задачи.

     Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей –  наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя, оценка вариантов  решений подчиненными, а также  вышестоящими руководителями и т.д. Критерии оценки эффективности решений  должны наиболее полно отражать результаты, быть достаточно простыми и конкретными.

     Управленческое  решение должно удовлетворить требованию правомочности. Правомочности каждого  руководителя в пределах его служебных  обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться  трудовыми, материальными, денежными  и другими ресурсами в целях  достижения заданных результатов. Нарушение  этой правомочности, т.е. принятие решений, не соответствующих правам, обычно ведет к невыполнению этих решений. Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейных руководителей, коллегиальных органов, принимающих эти решения. Выполнение данного требования обеспечивается разработкой положений об органах  управления, отделах, должностных инструкций[8].

     Требование  законности управленческого решения  состоит в том, чтобы решение  не противоречило действующим государственным  и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям  и другим документам. Работники аппарата управления предприятий и организаций  общественного питания, деятельность которых связана с выработкой управленческих решений, обязаны хорошо знать постановления и законы, хозяйственные нормативные акты, постановления и приказы руководителей  вышестоящих организаций, применительно  к специфике решаемых вопросов.

     Решение должно быть экономичным, т.е. иметь  высокие конечные результаты при  наименьших затратах.

     Каждое  управленческое решение имеет не только экономические, но и социальные, политические последствия, пренебрежение  к которым может привести к  значительному снижению ожидаемого от его принятия эффекта.

     Управленческие  решения должны носить комплексный  характер. Важное значение в процессе принятия решений имеют условия  их принятия: право принятия решений, полномочия, обязанность принимать  решения, ответственность за принятые решения, компетентность в решаемых вопросах.

     Право принятия решений обуславливает  обязательность их выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны  вопросы полномочий, под которым  понимаются границы, в пределах которых  тот или иной руководитель имеет  право принимать решения. Руководитель, наделенный правом и полномочием  принятия решений, в ситуации, требующей  решений, обязан его принимать.

     Ответственность за выполнение решений должна быть строго регламентирована. Нести ее должен тот, кому принадлежит право  полномочия, и кто обязан принимать  решения. За все решения коллегиальных  органов ответственность несет  их руководитель организации, предприятия  или соответствующего подразделения. В связи с этим все решения  коллегиальных органов (производственных совещаний) вступают в силу лишь после  утверждения руководителем.

     Одним из необходимых условий принятия решений является компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение  руководителем специалистов для  подготовки решений по вопросам, требующим  глубоких знаний по отдельным частным  проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений.

     Управленческое  решение должно быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений  и разъяснений. Управленческое решение  должно быть всесторонне обоснованным, При поиске решения нужно просматривать  все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как  позитивные, так и негативные[3].

     Основные  требования к управленческим решениям и условия их достижения рассмотрены  в таблице № 1.

     Таким образом, из вышеизложенного следует, что управленческие решения должны соответствовать ряду требований, таких  как:

     - научная обоснованность;

     - реальность управленческого решения;

     - политическая направленность;

     - целевая направленность;

     - количественная и качественная  определенность;

     - правомочность;

     - законность;

     - своевременность;

     - обязательность выполнения;

     - компетентность руководителя;

     - всесторонняя обоснованность;

     - экономичность;

     - гибкость;

     - понятность;

     - конкретность содержания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Факторы,  определяющие эффективность решения. 

     Рассмотрим теперь важное понятие  эффективности решения. Здесь мы возьмем за основу смысл слова "эффект": впечатление, производимое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-либо; действие как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, т. е. определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия (штатные) исполнения предписанных действий. Объектами приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть принципиально только два: какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции или субъекты операции. Эффект от воздействия по физическим объектам приводит к изменению их состояния (например, пятно от пролива нефтепродуктов из трюмов танкера может быть "ликвидировано" или "не ликвидировано"), связей между объектами, формы или качества элементов, входящих в систему, подвергающуюся воздействию.

   Эффект  от воздействия по субъектам операции приводит к тому, что у этих субъектов изменяются мнения относительно чего-либо, суждения о чем-либо или впечатления и оценки. Например, в ходе экономической операции по оценке эффективности инвестиционных проектов могут быть проведены переговоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При осуществлении этих целенаправленных действий у конкурентов стремятся создать впечатление, что руководство предприятием (фирмы) готово принять тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, заставить конкурентов прийти к мнению о благоприятном инвестиционном климате, пересмотреть и даже изменить свои намерения в отношении к инвестиционному проекту[9].

Исходя  из приведенных толкований и примеров под эффективностью решения будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или действительно полученного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР, например в качественной шкале, и отражать как минимум три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта:

  • «положительный эффект» (полезный);
  • «нулевой эффект»;
  • «отрицательный эффект» (вредный).

     В свою очередь, степень эффективности  решений в рамках каждой из градаций может быть уточнена с использованием числовой (например, порядковой или балльной шкалы), а иногда — количественной шкалы.

   Следовательно, получается, что эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — перед принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора. Окончательно примем, что эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности. Экспликацию понятия "эффективность решения" иллюстрирует рис. 1.

Но каким  бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно  уже считается аксиомой управления и ТПР. Причин для подобного пессимистического  взгляда на реальности управления много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные причины — это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.

Рис.1.

 
 

   Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать  рискованность, неопределенность "механизма  ситуации".

Руководитель  всегда принимает решения, основываясь  только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Однако совершенно ясно, что информация о  ситуации и сама ситуация — это  далеко не одно и то же. Информация о ситуации — это упрощенный образ, ее модель, Как и всякая модель, информация о ситуации, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Отсюда основное правило ТПР, которое мы будем отныне воспринимать как важную аксиому управления[4].

   ЛПР всегда должно действовать, помня, что  только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.

   К сожалению, после того как решение  уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действительно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.

   Продолжим анализ эффективности решения. От чего она еще зависит? Чем еще определяются успех и неудача планируемой операции?

Заметим, что сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный тезис Е. С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать плохие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более худшие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) начинающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Вот почему мы говорим, что современная ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.

   Теперь, когда понятие эффективности  решения определено, а суть управления и разработки решений понятны, остается рассмотреть и охарактеризовать степени влияния основных факторов, которые определяют эффективность решений. Без ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что любое решение не застраховано от неудачи) будем считать, что в операции ЛПР действует неопределенный "механизм ситуации", а следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату[4].

   В качестве основных модельных исходов  реализации какого-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их "Успех" и "Неудача". Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 2. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными.

В первую группу — "Объективные факторы" — включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР ("Качество активных ресурсов"), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.

   Рис.2. Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений. 

   

     УСПЕХ 

 Шансы на успех

 

 Шансы на неудачу 

                                                                                                               НЕУДАЧА 
 

 
 
 
 

     Вторую группу, условно названную  "Субъективные факторы", составляют характеристики личности ЛПР как управленца. "Хороший управленец" — это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней[6].

Хороший управленец должен обладать "холодной головой" и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рас рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того, чтобы стать настоящим руководителем (менеджером), ЛПР, нужны и другие важные качества личности. Русский генерал М. Д. Скобелев так говорил об этом: "Талант полководца — это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных.       Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде и в возможности достижения победы. Если волю и решительность объединить понятием "характер", то можно говорить о том соотношении ума и характера, которое необходимо военному человеку" . А вот еще мнение. Подводя итоги своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет следующее мнение: "Военный человек должен иметь столько же характера, сколько и ума". Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений, ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих качеств личности обобщим словом "характер".

   Но  и этого еще недостаточно, чтобы  повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного  и как можно чаще. На эффективность  решений, несомненно, оказывают влияние  такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность), и, конечно  же, — его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность  обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. последнее  качество А. В. Суворов относил к  отличительной особенности великих  людей. Он так писал князю Потемкину "Главное дарование великого человека — знать избирать особ по их талантам"[4].

     Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на "Успех" и  сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, если это лицо безынициативно и не имеет достаточно опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает. 
 
 

3. Критерии  оценки управленческих решений. 

3.1 Оценочные  системы.

 Структура оценочной системы

   Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как: перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения; оценка сравнительной важности критериев; шкала для оценки проектов по  формирование принципа выбора.

     Формирование составляющих оценочной  системы в различной степени  трудоемко. Однако отсутствие  какой-либо из перечисленных выше  составляющих, либо недостаточное  качество какой- либо из них,  делают невозможным получение  адекватной оценки проекта и  как следствие затрудняют процесс  выработки и принятия эффективных  решений.

   Остановимся подробнее на каждой  из составляющих оценочной

системы.

    Формирование перечня критериев

     Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять ряду естественных требований. Как уже говорилось выше, само понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

     Однако степень достижения цели  может быть измерена лишь с  помощью специальных критериев.  В качестве таких критериев  могут быть использованы экономические  критерии:

поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости и т. д.

      Нередко наряду с критериями  чисто экономического характера