Тренинг по организации сплоченности в команде
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ ТРЕНИНГА ПО ОРГАНИЗАЦИИ СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ
1.1 Понятие эффективной команды и её характеристики
1.2 Общая характеристика командообразования
1.3 Особенности создания тренинга командообразования
Глава 2 Разработка тренинга создания по организации сплоченной команды
2.1 Пояснительная записка
2.2 Программа тренинга создания по организации сплоченной команды
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таким образов знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, который упорядоточивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.
Во-вторых, можно отметить интересный парадокс. Одновременно с ростом материального благополучия, налицо все признаки снижения духовного - стресс, одиночество, потеря смысла жизни, нехватка времени и страх конкуренции. Согласно исследованию Гэллапа, 80% американцев даже и думать не хотят о том, что надо снова идти на работу в понедельник утром. А результаты опроса другой компании выявили, что 47% либо не любят, либо испытывают амбивалентные чувства по отношению к компании, в которой работают. Занятная цитата Роберта Фроста. “Мозг - необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь глаза утром, и не перестает работать, пока ты не доберешься до работы.” Известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном сосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальном благосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли работать быстрее (заслужишь бонус, если выполнишь проект в срок), эффективнее (получишь приз, если выполнишь план по продажам), удовлетворять потребности потребителей и т.п., что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска и другими материальными ценностями.
Но в настоящее время стало ясно, что люди не хотят слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своей работы, чем просто материальные блага - они хотят чего-то, что вдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце.
Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management), предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.
Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (Employee Involvement) - служащих нижнего звена - в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства. И менеджмент качества (Total Quality Management), который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Зарубежными авторами уже накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.
В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. (Иванов, Шустерман) Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.
Актуальность исследования: данная тема является актуальной, так, как командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.
Цель исследования: разработать тренинг по организации сплоченной команды.
Задачи исследования:
Дать общую характеристику тренинга командообразования;
Рассмотреть особенности командообразования;
Разработать тренинг сплоченной команды.
Предмет исследования: тренинг по организации сплоченной команды.
Объект исследования: методология создания тренинга командообразования.
Метод исследования: метод теоретического анализа литературы.
Структура работы: введение, глава 1, глава 2, заключение, список используемой литературы, приложение.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ ТРЕНИНГА ПО ОРГАНИЗАЦИИ СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ
1.1 Понятие эффективной команды и её характеристики
Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга с ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия[14].
Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).
Цели эффективной команды. Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.
Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).
С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна 1. Прояснить и согласовать обязанности каждого, 2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях. 3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности, 4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач, 5. Задавать стандарты качества[22].
Качества эффективной команды.
Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, который кажутся присущими большинству эффективных команд.
Koehler (1989) выявил три такие характеристики:
Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации
Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению.
Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.
May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя[26]:
- успешность выполняемой деятельности,
- формирование позитивного социального окружения,
- вербальное подкрепление и поощрение,
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.
Продуктивность эффективных команд. Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.
McCullough (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.
Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды. Следует изменить парадигмы менеджмента. Необходима новая методология.
Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды.
Обязателен “мощный старт” - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.
Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы[11].
Разделяющий стиль лидерства
Пересечение обязанностей
Определенность цели
Отлаженность коммуникации
Сфокусированность на будущем
Сфокусированность на задачах
Наличие творческих талантов
Быстрая реакция
Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.
Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.
1.2 Общая характеристика командообразования
Командообразование – это организованное усилие по улучшению командной эффективности. Оно может включать в себя определение и разъяснение политики/целей; ревизию и улучшение процедур; поиск более инновационных и творческих путей решения задач; улучшение управленческой практики в таких областях, как межличностная коммуникация, принятие решений, делегирование, планирование, наставничество, развитие карьеры, стимулирование; улучшение взаимодействия между членами команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками); улучшение взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг. В некотором смысле team building строится на основе спортивной модели. Основные требования к команде звучат, как правило, так: производительность должна постоянно улучшаться, команда не должна останавливаться на достигнутом, команда должна постоянно стремиться к большей командной сплоченности, с охотой участвовать в самоанализе и обратной связи (как получая, так и давая ее), и наиболее значимыми признаются такие ценности как открытость, доверие, спонтанность, взаимность, разделение чувств, забота о товарище, принятие риска на себя и экспериментирование[8].
Team building обычно начинается тогда, когда лидер команды осознает, что возникли препятствия в развитии командной эффективности, что она пробуксовывает, что необходимы изменения, и что ему требуется помощь для решения этих задач. Стоит заметить, однако, что бывают ситуации, когда лидер команды заявляет о необходимости сплочения команды с такой целью, чтобы его воля и управленческие решения были более полно донесены до сведения группы. В последнем случае team building будет напрасной тратой времени, поскольку в понимании такого лидера от членов команды требуется подчинение, а не большая креативность, независимость или экспериментирование.
Team building также вряд ли будет успешным, если подстегивается тем обстоятельством, что в другом отделе его уже проводили, или кто-то на более высоком уровне принял такое решение. Тренинги по командообразованию могут проводиться во время крупных реорганизаций, слияния или приобретения, или сокращения персонала. Он может потребоваться в связи с существенно возросшими обязанностями, изменениями в миссии или появлением новых программ, например, сокращения расходов или улучшения качества. Перед открытием нового завода, офиса полезно также провести team building. Целями такого тренинга могут быть разъяснение миссии, политики, приоритетов и ожиданий, а также более осмысленное знакомство членов команды друг с другом и хороший старт для развития продуктивных отношений между членами команды[26].
Один из способов лучше понять team building – это определить, чем он не является: Это не занятие, которое может быть с успехом проведено любым менеджером или лидером команды. Разделение ролей лидера и управленца, активное слушание, желание получать и давать обратную связь, поддержка и воодушевление других, создание атмосферы открытости – это навыки и способности, которыми не все менеджеры обладают. Другими словами, готовность лидера – это ключевой момент успешного командообразования Оно не будет эффективным, если не все члены группы привержены этой идее.
Оно предназначено не только для рабочих команд, "попавших в беду". Все рабочие группы могут улучшить свою эффективность с помощью хорошо проведенного тренинга Все проблемы не решить "одним выстрелом". Первоначальный тренинг должен быть подкреплен последующими посттренинговыми мероприятиями. Это долгосрочное вложение в единство и здоровье команды
Тренинг не может преодолеть проблем, относящихся к большей системе, как, например, недостаточные ресурсы, неэффективная система мотивации, плохое руководство на более высоком уровне, неэффективная система коммуникации в организации или недостаток кооперации с другими подразделениями. Это не простое мероприятие. Тяжелая работа, терпение и терпимость, желание потратить необходимое время, рисковать и экспериментировать – вот некоторые ингредиенты успешного построения команды[22].
Это не происходит само по себе без помощи опытного фасилитатора. Некоторые менеджеры могут сплачивать команды самостоятельно, но таких очень мало. На самом деле, наличие нейтрального наблюдателя – фасилитатора – обязательное условие успешного процесса.
Это не процесс, создающий зависимость от фасилитатора. В действительности доказательство эффективности фасилитатора приходит тогда, когда группа перестает в нем нуждаться [3].
Следует также заметить, что в жизни организации бывают времена, когда тренинг по командообразованию может быть неуместен, например, в период массированного сокращения численности персонала. Обычные техники, направленные на построение команды, в этой ситуации не помогут – они требуют способности строить отношения доверия, а в данной ситуации уровень доверия низок.
Team building отличается от других стандартных групповых занятий заключается наличием двойной области воздействия: Работа сама по себе (цели, политика, приоритеты, процедуры, проблемы, продукты, услуги)
Оценка, даваемая самой группе в отношении ее способности выполнять данную работу (групповой процесс). Хотя фокус на работу против фокуса на процесс может варьировать в зависимости от (а) потребностей каждой группы, (б) способности и желания группы получать обратную связь о себе и (в) стиля фасилитатора, - первичный фокус обычно направлен на повышение производительности.
1.3 Особенности создания тренинга командообразования
До начала подготовки следует ответить на следующие вопросы: Какие проблемы производительности мы надеемся разрешить с помощью командобразования? Мы должны быть уверены, что тренинг принесет реальные улучшения. Другими словами, решаемые с помощью тренинга проблемы должны оказывать влияние на работу всей команды целиком и находиться в рамках ее контроля.
Как определить, нужен ли в действительности team building? До того как собирать данные о команде и готовиться к тренингу, стоит убедиться в том, что team building является ответом на проблемы, стоящие перед подразделением и мы можем определить наиболее подходящий к задаче командообразующий подход.
Будет ли тренинг фокусироваться на внутрикомандных или межкомандных проблемах? Внутрикомандный тренинг нацелен на решение таких проблем, как[8]:
Принятие решений: как принимаются командные решения, кто их принимает, и какие возможности существует для всех членов? Ясность ролей: кто за что отвечает, и насколько полно принимается вклад каждого члена команды?
Общение лидера с членами команды: получают ли сотрудники достаточно внимания руководителя для того, чтобы выполнять работу качественно? В межкомандном тренинге решаются проблемы межгруппового взаимодействия. Если работа достаточно взаимозависимая, каковы препятствия для кооперации и как их можно преодолеть?
Типичные проблемы взаимодействия следующие:
Выравнивание: до какой степени группы понимают и признают цели, приоритеты и сроки друг друга?
Ответственность: Предоставляют ли группы друг другу услуги и поддержку, необходимые им для качественного выполнения работы?
Взаимодействие с клиентами/поставщиками: хорошо ли команды работают вместе для обслуживания внешних поставщиков и клиентов?
Рабочие процедуры: существует ли полная кооперация команд, исключающая возникновение типичных межотдельских конфликтов (например, между информационной службой и бухгалтерией, между производством и маркетингом)? Ясность ролей здесь обязательна, и тип поддержки, которую одна команда должна оказывать другой для обеспечения ее эффективной работы, должен быть четко обозначен.
Работают ли члены команды в постоянных или временных коллективах? Если члены команды работают над специальной задачей или в межфункциональной группе по улучшению качества, могут возникнуть проблемы двойного подчинения[27].
Поэтому здесь фокус внимания тренера должен быть направлен на поддержание высокой приверженности успеху команды и укреплению чувства ответственности за достижение желаемого результата.
Существуют ли различные уровни власти/авторитета среди членов команды? Если внутри команды существует несколько уровней подчинения, то фасилитатору процесса построения команды необходимо работать над сокращением, сглаживанием различий, возникающих вследствие неравенства во властной структуре команды. Один из способов справиться с проблемами статуса и власти состоит в использовании техник, позволяющих разделить на разные группы менеджеров и их подчиненных. Это позволит снять накал статусных проблем и удовлетворит "потребность в безопасности" всех членов команды.
Каков уровень совместного опыта команды – она вновь образована или существует давно? Разный уровень опыта требует различных подходов в обучении и тактике фасилитатора. Вновь образованные команды: Поскольку история совместной работы коротка, нужно использовать структурированные командные игры для развития командного раппорта и навыков управления.
Сложившиеся команды: Поскольку эти команды уже имеют долгую историю совместной работы, здесь требуются скорее методы "обновления", "ремонтирования". Фасилитатор также может использовать сессию командообразования, чтобы выявить взаимодействие членов команды по проблемам реальной работы и принятию решений.
Нужно отметить также, что новые команды будут больше учиться у фасилитатора, в то время как опытные команды будут смотреть на фасилитатора как на проводника в процессе разрешения важнейших рабочих проблем[22].
Другое различие состоит в том, что сложившаяся команда не нуждается в обучении всем подряд навыкам управления в команде, так что фасилитатор может сфокусироваться на менее эффективных аспектах функционирования команды. Какова роль фасилитатора? Какова степень его руководства процессом? В зависимости от потребностей конкретной команды, тренинг по командообразованию попадает в две категории: программа, ведомая фасилитатором, и программа, ведомая участниками при наставничестве (коучинге)со стороны фасилитатора. Программа, ведомая фасилитатором: здесь методы фасилитатора структурированы и каждая стадия тренинга жестко контролируется. Программа, ведомая участниками при наставничестве фасилитатора: эта роль влечет за собой менее директивный подход. Фасилитатор выступает в роли коуча и советника. Лидер и члены команды ведут каждую фазу тренинга почти самостоятельно. Преимущество первого подхода состоит в том, что он может дать вновь образованной команде ускоренный метод обучения с низким уровнем риска для решения сложных задач командообразования. В противоположность ему второй подход дает командам больше возможностей развить специфические управленческие навыки, необходимые им в дальнейшей самостоятельной работе. Команды должны принять подход с ведущей ролью фасилитатора при следующих обстоятельствах[11]:
У команды ограниченная продолжительность жизни. В этом случае члены команды нуждаются в быстром включении в работу.
Размеренный процесс командообразования здесь никак не подходит.
Существует опасность распада. Команде нужна помощь, чтобы удержаться на плаву, "залатать дыры" внутрикомандной комуникации.
Команда столкнулась с большими трудностями в работе, которые, не будучи исправленными, грозят распространением негативных последствий на всю организацию.
Велика вероятность взрыва между членами команды во время тренинга. Фасилитатор должен поупражнять свои навыки разрешения конфликтов. На решение производственных проблем выделено ограниченное время.
Суммируя вышесказанное, можно убедиться, что существует целый ряд серьезных вопросов, которые тренер должен задать себе, прежде чем он или она "подпишется" проводить тренинг по командообразованию. Как уже отмечалось выше, успешный team building невозможен без полного взаимопонимания и поддержки со стороны лидера команды. Это означает желание последнего рассматривать реальные проблемы в жизни команды, исследовать возможности большего участия рядовых членов в принятии решений и готовность принять обратную связь от команды о своих качествах лидера. Тщательное обдумывание всех обстоятельств и скрупулезная подготовка к тренингу могут уберечь от возникновения нежелательного эффекта бумеранга.
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА ТРЕНИНГА СОЗДАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ
2.1 Пояснительная записка
Тренеры, имеющие опыт проведения тренингов по управленческой тематике, могут столкнуться с необходимостью проведения мероприятий по командообразованию (здесь и далее это громоздкое русское слово мы заменим на ставшее популярным team building). Этот вывод напрашивается сам собой, поскольку, как часто случается, традиционный управленческий тренинг дает улучшение индивидуальных навыков участников, но не решает реальных проблем в рабочих группах и не помогает менеджерам лучше взаимодействовать друг с другом и с подчиненными [1].
Наиболее волнующи для руководителей сюжеты, связанные с межличностными и межполовыми отношениями в деловой среде. Отношения «руководитель – подчиненный» по значимости уже на излете. Поэтому в нашем арсенале постепенно накапливались сюжетные игры, связанные с отношением «руководитель – подчиненный» и его логическими продолжениями. Данные особенности обусловлены тем, что руководители среднего звена не только являются начальниками в своей «бригаде», но и в свою очередь являются подчиненными перед вышестоящими начальниками. В нашей работе они были рассмотрены в той последовательности, как они наиболее часто вводятся в канву тренинга с руководителями среднего звена. Возраст тех, кого будут играть клиенты, всегда примерно соответствует их реальному возрасту. Если же по сюжету требуется иное, то возраст задается одновременно с ролью[26].
В основу тренинга, должны быть положены социально-психологические закономерности жизни коллектива, а если говорить более конкретно - закономерности существования и развития малых групп, многократно описанные в трудах социальных психологов. При этом выдвигается серьезное требование ко всем используемым техникам и упражнениям – их эффект должен переноситься на реальное рабочее взаимодействие. В данный тренинг мы намеренно не стали включать блоки, посвященные отработки командных ролей. Во-первых, потому что в однодневную программу априори нельзя вместить всё. А во-вторых, мы считаем, что распределение ролей – процесс естественный для любого коллектива. Он пройдёт гармонично, если будет проработаны основные компоненты, влияющие на эффективность командной работы. Есть еще одна глобальная составляющая, без которой не может обойтись, наверное, ни один тренинг, и в нашем случае играет важнейшую роль. Это – управляемая групповая динамика тренинга.
Динамическая модель в тренинге представляется нам в виде спирали, с каждой минутой набирающей обороты, на которую наложены смысловые блоки в определённой последовательности. То есть, распределение этапов и упражнений тренинга не может быть случайным, а напрямую связано как с последовательностью формирования и развития командных умений и командной «зрелости», так и с динамическими характеристиками тренинговых этапов.
Категория участников:
Тренинг рассчитан на взрослое, преимущественно работающее население.
Состав групп:
Оптимальная численность 10-15 человек;
Трудовые коллективы.
Место проведения:
Зал для проведения тренингов, просторное помещение со стульями.
Продолжительность: тренинг рассчитан на 6 занятий, по 6 часов (общая продолжительность 36 часов).
2.2 Программа тренинга создания по организации сплоченной команды
Занятие 1
Информирование участников группы о своеобразии тренинга как формы обучения.
1. Знакомство с правилами общения в группе
Обсуждаются следующие правила:
1. Общение по принципу «здесь и теперь» предлагает участникам быть внимательным к своим мыслям, чувствам, действиям, которые возникают при групповом взаимодействии. Такое общение учит осознаванию себя и других, дает материал для обратной связи.
2. Принцип персонификации высказываний состоит в требовании высказываться от своего имени: «я так думаю», «я так чувствую»… Это дает возможность иметь индивидуальную позицию, учит принимать ответственность на себя.