Трудові ресурси – об’єкт дослідження менеджменту

Розділ  І. 

1. Трудові ресурси – об’єкт дослідження менеджменту.

    На  сучасному етапі еволюції ринково  – економічних відносин країни невід’ємну частину цього ,,пирога” займає діяльність, розвиток та існування в цілому великих, середніх та малих осередків бізнесу, тобто організацій (підприємств). Традиційно організацією вважається група людей, які об'єднуються для вирішення певних цілей і завдань. Розглядаючи організацію як соціальний інститут виділяють кілька елементів, що утворюють її структуру і визначають її як особливе утворення, властиве тільки організації. Це — наявність цілей, спільної мети, організаційної структури, організаційної культури, постійної взаємодії із зовнішнім середовищем та використанням ресурсів. рівнем освіти, досвіду й майстерності. Організація функціонує та розвивається у постійній взаємодії з навколишнім світом і залежить від впливу як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Серед них важливим фактором є персонал, що працює задля здійснення цілей поставлених перед організацією, є складовою її структури, бере активну участь у створенні іміджу підприємства (організації). Люди є важливим елементом продуктивних сил, з їхнім рівнем освіти, досвіду й майстерності.

    В теорії менеджменту використовується значна кількість термінів відносно людей, зайнятих у виробництві: трудові ресурси, людський фактор, кадри, персонал. Розглянемо деякі з них:

• Кадри - це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності.
• Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності.
• Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

    Термін «персонал» є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є  [ 3 ] :

• трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;
• володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

    В теорії управління персоналом існують  різні підходи до кваліфікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Ця класифікація передбачає дві основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва: управлінський та виробничий.

    Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію. Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем. Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації)' Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

    Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою  і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

    Виробничий  персонал - це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників. В аналітичних цілях виробничий потенціал ділять на:

• основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей;
• допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

    Але аналізуючи трудовий потенціал організації  непотрібно забувати про те, що на формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів як на макро-, так і на мікрорівні підприємств, впливають такі фактори та загальні тенденції:

• інтенсивний перерозподіл працюючих з промислового та сільськогосподарського видів діяльності в інформаційну сферу та у сферу праці по обслуговуванню населення;
• включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку;
• підвищення частки допоміжної розумової праці (сьогодні вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою);
• зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів;
• уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств;
• система освіти недостатньо враховує можливі та вже існуючі технологічні зрушення, продовжуючи відтворення кваліфікованих кадрів в основному за старою фаховою схемою.

    Персонал  будь-якої виробничо-господарської організації є складною структурою, тобто сукупністю виокремлених за різними  критеріями взаємопов’язаних структур: організаційної, функціональної, професійно-кваліфікаційної,  рольової, соціальної. Організаційна структура персоналу відображає співвідношення між основними його групами – виробничим і управлінським персоналом.

    Організаційна структура відображає також підпорядкованість  та взаємозв’язки в середині організації (між ланками та рівнями управління). В залежності від цього вона може бути лінійною, функціональною, лінійно-функціональною, лінійно штабною, дивізіональною, матричною, програмно-цільовою тощо.

    Функціональна структура персоналу відображає його поділ за виконуваними функціями (управлінський і виробничий персонал). Подальшу структуризацію персоналу здійснюють на основі функцій, які виконує працівник або їх група у межах певного технологічного процесу виробництва чи управління.

    Професійно-кваліфікаційна структура персоналу характеризується поділом працівників за професіями і кваліфікацією.

    Професія – вид трудової діяльності людини, яка володіє комплексом спеціальних знань, практичних навичок, одержаних шляхом спеціальної освіти, навчання чи досвіду, які дають змогу здійснювати роботу у певній сфері суспільного виробництва.

    У межах кожної професії внаслідок  поділу праці виділяють спеціальності  – здатність працівника до певного  виду діяльності внаслідок набуття  певних знань і практичних навичок.

    Кваліфікація – рівень професійної готовності працівника до певного виду роботи у процесі трудової діяльності рівень кваліфікації підвищується внаслідок нагромадження ним досвіду, знань та вмінь, а також шляхом спеціальної підготовки та перепідготовки.

    Відмінності у кваліфікації робітників відображаються у тарифних розрядах: чим вища кваліфікація, тим вищий розряд.

    Також важливу роль у веденні господарської діяльності підприємства відіграє підвищення кваліфікації персоналу організації.

     Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навичок.

      Існують такі форми підвищення кваліфікації:

• Внутрішня (в рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (в навчальних закладах, спеціальних центрах).
• Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).
• Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.
• Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.
• Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

      Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький  підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

    Рольова структура персоналу відображає властиві окремим працівникам творчі, комунікативні і поведінкові  ролі. Вона допомагає управлінському персоналу краще вивчати своїх підлеглих, їх здібності, уміння та схильності тощо. Кожна людина обов’язково виконує одну або кілька ролей. Рольова характеристика людини має завжди певну міру ймовірності.

    Соціальна структура персоналу є сукупністю соціальних груп, класифікованих за статтю, віком, національним, соціальним і сімейним станами, рівнем освіти. Знання цих якостей уможливлює раціональний розподіл між людьми і їх групами робіт та завдань, досягнення високої ефективності спільної праці.

    Менеджмент, як наука вивчає не тільки персонал, його структурний розподіл, а й мистецтво управління ним, тобто спрямування траєкторій розвитку цілей організації та  ефективної віддачі трудового потенціалу в одному напрямку із однаковою точкою перетину, задля досягнення найвищих результатів.

   Управління  персоналом — це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих.

   Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

   Персонал  у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм. Освіта і навчання персоналу повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.

    Отже, люди виконують спеціальну роль в організації. З одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей, а з другого — люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей. В цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта — людини. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика основних етапів формування трудового потенціалу підприємства.

    Для того, щоб система менеджменту  персоналу ефективно працювала, потрібно мати своєчасно і в достатній кількості необхідні ресурси: закони з питань праці, нормативно - правові документи, інформаційні матеріали і матеріально технічне забезпечення. Специфічною особливістю менеджменту персоналу порівняно з іншими видами менеджменту є те, що робота з людьми пов'язана з працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, організацією оплати праці, розвитком персоналу, регулюванням робочого часу, потребує чіткої регламентації прав і обов'язків усіх учасників трудових відносин. Це досягається на основі законів та нормативно-правових документів.

    Реалізація  цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Вона визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу.

      Основним  завданням політики управління є:

      — своєчасне забезпечення організації  персоналом певної якості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

•   створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством 
  прав і обов'язків громадян;
•   раціональне використання персоналу;

     — формування і підтримка ефективної роботи підприємства. 
          Політика управління формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До зовнішніх факторів відноситься: національне трудове законодавство; взаємовідношення з профспілкою; стан економічної кон'юнктури; стан і перспективи розвитку ринку праці. Внутрішніми факторами є: структура, цілі і стратегія організації; територіальне розміщення; технології виробництва; організаційна культура; кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни 
в перспективі; фінансові можливості організацій, які визначають допустимий 
рівень витрат на управління персоналом; існуючий рівень оплати.

      Серед типів політики управління персоналом організації виділяють:

1. За рівнем впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію: пасивна, реактивна, превентивна, активна, авантюристична.
2. За ступенем відкритості формування кадрового складу: відкрита, закрита.

    Пасивна політика характеризується наступними ознаками:

    1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно 
персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних наслідків;

     2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки 
праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;

    3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і можливих наслідків.

    Реактивна політика:

    1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;

    2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

    3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необхідності надає екстрену допомогу;

     4) труднощі   виникають   при  середньостроковому   прогнозуванні.

    Превентивна політика:

     1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;

    2) кадрова служба мас не тільки засоби діагностики персоналу, а і прогнози кадрової ситуації па середньостроковий період;

     3) головний недолік цієї політики — відсутність цільових кадрових програм. 

    Активна політика:

    1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;

    2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми, здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

    3) керівництво організації має якісні програми кадрової роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях. 

    Авантюристична  політика:

     1)керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

    2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації;

    3) плани будуються на емоціональних мало аргументованих заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел. 

    За  ступенем відкритості формування кадрового  складу в організації виділяють два типи політики управління персоналом — відкриту і закриту.

      Відкрита  політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

      Закрита політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

      Таким чином, змістом даної політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Її метою є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і етапу ринку праці в регіоні.

      До  основних етапів формування трудового потенціалу організації відносять:

• Планування потреби в трудових ресурсах;
• Вербування, набір персоналу;
• Відбір (фільтрація) персоналу;
• Визначення розмірів та складу матеріальної та моральної мотивації праці (визначення заробітних плат та пільг; професійна орієнтація та адаптація працівників);
• Етап навчання персоналу;
• Оцінка трудової діяльності працівників;
• Підготовка керівних кадрів;
• Управління просуванням по службі.

    Коротко розглянемо перший етап. Кадрове планування є найважливішим елементом політики управління персоналом, допомагає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через певні заходи.

    Кадрове планування – це складова частина планування на підприємстві. Зміст кадрового планування на підприємстві полягає в тому, щоб забезпечити людей робочими місцями у потрібний час і в необхідній кількості, у відповідності з їхніми здібностями, нахилами і вимогами виробництва.

    Кадрове планування передбачає відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів, а головне - виявлення майбутньої потреби у персоналі та його кількісного та якісного складу. В теорії та практиці кадрової роботи є різні точки зору на методи, але найбільш розповсюдженою є така схема:

    Кадрове планування охоплює  п’ять послідовних  етапів:

    1-й  етап: Інформаційний – збір  та обробка необхідної інформації про діючий персонал і його розвиток у перспективі;

    2-й  етап: Розробка проектів кадрового планування – аналіз кадрових ситуацій та перспектив їх розвитку; розробка альтернативних варіантів проектів кадрового плану;

    3-й  етап: Прийняття рішень – затвердження одного із варіантів плану як обов’язкового орієнтиру для діяльності кадрової служби;

    4-й  етап: Визначення необхідних витрат – проводяться розрахунки витрат на утримання персоналу;

    5-й  етап: Кадровий контроль – здійснення контролю та виконання кадрових рішень на основі планових і поточних даних організації; коригування кадрових цілей на основі зміни цілей організації. 

    Наступним етапом формування трудового потенціалу організації є вербування працівників такого кількісного і якісного складу, який був визначений у першому етапі шляхом ведення кадрової політики.

    Набір — система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Це досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

    — визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

    — вибір варіантів набору (час, ринок  праці);

    — визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

    — встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

    — здійснення практичних дій з набору персоналу.

    Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації.