Трудовые ресурсы в гостинице «Лотос»

ВВЕДЕНИЕ 

     Важное  место в индустрии занимает гостиничный  бизнес, широкий и разнообразный  характер которого охватывает и элементы, связанные с ним секторов индустрии, например питание, отдых и различения.

     Соответственно  гостиничный бизнес демонстрирует  более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

     Предприятия индустрии гостеприимства имеют  общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства.

     А последняя формирует организационную  структуру предприятия, определяет их управленческую политику и следующие операции:

1. Большое количество предприятий различных размеров и видов разбросаны по стране и миру;
2. Многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;
3. Цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существует их сезонность колебания, зависящие от непредсказуемого спроса;
4. Это индустрия и производства и обслуживания;
5. Существует различные клиенты с различными потребностями и ожиданиями;
6. Обслуживания направлено непосредственно к клиенту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;
7. Многие операции комбинированы, большинство из них производиться одновременно;
8. Требуется высокий уровень координации и часто в очень сжатые сроки;
9. Помимо высококвалифицированного труда существует и много неквалифицированного труда;
10. Большинство работ низко оплачиваемые;
11. Персонал часто заставляют работать внеурочное время;
12. Велика доля молодежного, женского и получасового труда;
13. Большая текучка внутри индустрии (между отраслями) и из нее.

     У каждой гостиницы своя организационная структура.

     Правильно организованная работа персонала всегда принесет успех предприятию. Тут  и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все  это должно привести к повышению конкурентоспособности предприятии и росту его прибыли.

    Целью данной курсовой работы рассмотрение трудовыми ресурсами в гостинице «Лотос».

    Задачи  данной работы состоят в том, чтобы:

1. Рассмотреть теоретические основы организационной структуры гостиницы.
2. Провести анализ организационной структуры в гостинице «Лотос».
3. Рассмотреть особенности организационной структуры  в гостинице «Лотос».
4. Оценить эффективность организационной структуры.
5. Разработать рекомендации по развитию организационной структуры в гостинице «Лотос»

         Объект исследования – организационная структура ООО «Лотос».

     Структура работы представляет собой введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы. 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЦЫ 

1. Сущность и понятие организационной структуры.

     Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит  от его правильной организации. Гостиничный  бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная  структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

     Организационная структура гостиничного предприятия  — это функционально-технологическая  система, обеспечивающая его деятельность.

     Основная  деятельность гостиницы связана  с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу.

     Организационная структура предприятия индустрии  гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, фирм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы.

     Организационная структура гостиничного предприятия  формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. 

2. Классификация организационных структур гостиничного предприятия.

     Любой отель представляет собой некую  систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию. Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых гостиниц, следовательно, и одинаковой для всех отелей модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное её состояние зависят от миссии отеля, размера номерного фонда, специализации гостиниц и спектра предоставляемых услуг, степени централизации функций и числа уровней управления. Современному менеджеру известны, пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

     Линейная структура управления

     Является  самой простой по построению и  обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления –  персонал гостиницы и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определённый участок  гостиницы (номерной фонд, рестораны и бары, банкетная служба и т.д.). В линейной структуре управления в полной мере выполняется принцип единоначалия, т.к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку – линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость зданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т. к линейный руководитель несёт полную персональную ответственность за результаты работы своего персонала. Построение системы гостиничного менеджмента по такому принципу наиболее часто встречается в мини-отелях, представляющих неширокий или ограниченный спектр услуг и относящимся к категориям 3-4 звезды.

     Функциональная  структура управления

     Организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействие по функциям. Подобная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение функциональной структуры управления обусловлено ростом размеров отелей, усложнения процедур предоставления услуг, появлением новых гостиничных продуктов. Функциональная структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются – организация приёма и размещения гостей, организация питания в гостинице, организация маркетинговых исследований и т. д. Функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем.

     Главным недостатком использования рассматриваемой  структуры является тот факт, что  она делит единые процессы на множество  различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Функциональная структура допускает связь руководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, вступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. На сегодняшний день данная структура является самой распространённой системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам.

     Линейно-функциональная структура управления

     Является  одновременно развитием и координацией двух предыдущих структур управления. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают  его непосредственными советниками. К примеру, у менеджера номерного фонда появится звено бронирования, администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары, хозяйственное звено (горничные, инженеры) и др. В данной структуре управления линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а, те в свою очередь, оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления в линейно-функциональной структуре управления внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Использование таких структур управления встречается на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путём его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли.

     Линейно-штабная  структура управления

     За  основу берётся линейная структура  управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы). Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

     Рис.1 Линейно-штабная структура управления. 

     Дивизиональная  структура управления

     Это структуры, формирование которых происходит на уровне производства услуг функций по какому-либо критерию, а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причём центром внимания является самая прибыльная сфера. Рассматриваемая система управления строится под конкретные под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести, отдельный учёт, сбыт, снабжение и др. операции по выбранным сферам. В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов. Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы дивизиональной структуры управления для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевание новых перспектив рынков.

     Матричная структура управления.

     Ориентирована на конкретный проект или программу. Её использование в гостиничном  бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.д. Формирование такой структуры происходит за счёт наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали, кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Её использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководство. Но с другой стороны такая структура имеет ряд недостатков.

     Главный из них – двойное руководство  в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта  и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций.

     Матричная система управления рекомендуется  к использованию в отелях при  осуществлении и реализации специальных  проектов. Например, при открытии нового ресторана в отеле руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения своего проекта. У каждого члена команды своя определённая задача, например представитель финансового отдела, ведёт учётные и расчетные операции, а представитель отдела продаж ведёт разработку фирменного стиля ресторана, его имидж и др. 

     Рис.2 Матричная структура управления 

     Все представленные выше организационные  структуры управления используются для организации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство гостиницы использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его работников влияют и внешние факторы. И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалифицированных работников, появление новых управленческих технологий, изменение состава функций управления и условий внешней среды. 

     1.3. Оценка эффективности и направления  развития организационных структур  гостиничного предприятия. 

     Оценка  эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

     Комплексный набор критериев эффективности  системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

     Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

     Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

     Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

     Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

     Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.

     1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

     2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

     При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным харакьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

     a) Производительность аппарата управления  может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

     b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

     c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

     d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживании новых связей, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

     e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

     f) Надёжность аппарата управления  в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

     3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации  функций  управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

     Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

     Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

   2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЦЫ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «ЛОТОС» 

     2.1. Общая характеристика гостиницы  «Лотос». 

     ООО «Комплекс Лотос» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании ООО от 13.09.2005 года.

     Организация находится по адресу: 693000, г. Южно-Сахалинск, улица Курильская 41 А. Гостиничный комплекс «Лотос»- это динамично развивающаяся организация, сумевшая за несколько лет своей работы приобрести признание. Данное предприятие заключает контракты с ведущими компаниями города на предоставление гостиничных услуг.

     Целью деятельности является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

     Предметом деятельности является:

     - прием и размещение как российских, так и иностранных гостей города.

     - оформление и предоставление временной регистрации в Южно-Сахалинске.

     - предоставление дополнительных услуг (стирка, глажка)

     - предоставление услуг питания (ресторан, французская кухня)

     - обеспечение досуга гостей (финская сауна, бар)

     В гостиница «Лотос» автономное электроснабжение, а горячее и холодное водоснабжение  – из собственной артезианской скважины. Гостиница оснащена системой охранной и пожарной безопасности.

     Гостиница вправе также осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

     Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только после получения соответственной лицензии.

     В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис.1. Структура предприятия. 

     Экономическая характеристика гостиницы «Лотос»

     Таблица 2.1. Основные показатели деятельности гостиницы