Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Цели и концепции подготовки внутрифирменного бюджетирования

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………..........................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ…………………………….......6

Понятие бюджета и бюджетирование………………………………..6
Методы составления и виды бюджетов……………………………...7
Основные принципы разработки бюджета предприятия…………...9
Учет в бюджетировании………………………………......................13
Контроль исполнения бюджета………………………………......…15
Роль бизнес-плана в процессе формирования системы бюджетирования............................................................................................19

ГЛАВА 2. ВАРИАНТЫ РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ……………….................................................................….21

Производственная программа………………………………......……21
Формировании расходов по элементам………………......................23
Смета производственной себестоимости продукции……………....25
Смета общехозяйственных расходов……………….........................29
План прибылей и убытков: полная себестоимость продукции........32
Сметы подразделений………………………………………....…......33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….....….35

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………......37

ВВЕДЕНИЕ

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

В современных условиях ведения бизнеса недостаточно жить в режиме реального времени» необходимо прогнозировать будущее как компании в целом, так и отдельных бизнес-направлений. Повышающаяся неопределенность внешней среды требует от менеджмента компаний адекватных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса.

Установить обоснованные и достижимые стратегические цели можно только на основе анализа и планирования достижимых и целесообразных темпов роста организации, построения сбалансированного финансового плана ее развития.

Только стратегически ориентированная система бюджетного управления позволяет эффективно спланировать и "пробюджетировать" работы, процессы и мероприятия по реализации стратегии, системы стратегических показателей.

Компания, стремящаяся к победам на рынке, должна иметь план стратегического развития. В этом плане отражается желаемое состояние ее бизнеса (т.е. то, каким он должен стать через определенный отрезок времени), после чего компания определяет маршрут достижения намеченных целей. Поскольку реальная жизнь обязательно вносит свои коррективы, то на пути к этим целям могут возникать отклонения от заданной траектории. Поэтому при каждом таком отклонении нужно продумывать и просчитывать различные схемы движения - уже исходя из сложившейся ситуации. Для этих расчетов используют инструмент, который и называется бюджетированием. [3]

Бюджетирование представляет собой непрерывный процесс составления и принятия бюджетов компании, а также последующий контроль их исполнения. В свою очередь, под бюджетом понимается план действий по достижению целей, сформулированный в стоимостных и количественных величинах.

В бюджете цели компании преобразуются из абстрактного идеала в конкретные показатели, которые, собственно, и должны быть достигнуты. Как было только что сказано, значения показателей измеряются в количественном и денежном выражении. В роли таких показателей могут выступать объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т.д. Механизм бюджетирования устроен как классический управленческий цикл и включает в себя такие этапы, как определение целей, планирование, исполнение планов, контроль исполнения, анализ отклонения фактических данных от плановых показателей, выработка управленческого воздействия и коррекция планов. В рамках бюджетирования происходит "увязка" хозяйственных операций, направлений работы компании, деятельности различных подразделений - причем как на уровне планов, так и на уровне их выполнения. В итоге руководители могут увидеть, что повлияло на результаты работы компании и как обойти возможные "подводные камни" в будущем.

Одним из наиболее эффективных инструментов контроля будущего состояния компании является бюджетирование.

Вопросам организации бюджетного планирования на предприятии посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт.

Поэтому важно обобщить и дополнить основные положения теории и практики в данной области.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Основными задачами работы являются:

· исследовать понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования;

· проанализировать этапы процесса бюджетирования на предприятии;

· рассмотреть методику организации бюджетирования на предприятии.

Предметом работы является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на совершенствование внутрифирменного бюджетирования на предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет (от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок) — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Изучением бюджета занимается наука финансы.

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;
обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
обоснование затрат предприятия;
создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
исполнение требований законов и контрактов.

1.2. Методы составления и виды бюджетов

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.[4]

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя:

бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет производственных накладных расходов;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов;
прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках
прогноз отчёта о движении денежных средств
прогноз бухгалтерского баланса

1.3. Основные принципы разработки бюджета предприятия

Бюджетирование хозяйственной деятельности предприятия имеет следующие преимущества.

Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.[5]

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);
вид деятельности;
стратегические цели;
информационные потребности менеджмента компании;
размер предприятия и система управления.
Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:
существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
производственные мощности;
наличие квалифицированного персонала;
доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям Минэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементом обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

бюджет движения денежных средств;
бюджет по прибылям/убыткам;
плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет общепроизводственных расходов;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.[6]

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;
бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;
бюджет развития;
инвестиционный бюджет.

1.4. Учет в бюджетировании

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;

2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

4. разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;

5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;

8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;

9. создание бюджетного комитета(комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.[7]

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

1.5. Контроль исполнения бюджета

Сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля - выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, необходимо проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.

Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям» (Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой - не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.

Во-первых, специфику деятельности компании.

Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода:

· экспертные оценки

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая.

Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях.

· статистический анализ.

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.