Цели и система управления предприятием

МИНИСТЕРСТВО   ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

Московский  государственный ОТКРЫТЫЙ университет

им. В.С. Черномырдина

Экономический факультет

 

 

Кафедра «Бизнес и деловое администрирование»

 

Шабанова Юлия Игоревна

 

 

Цели и система  управления предприятием.

курсовая работа студентки 3 курса экономического факультета очной формы обучения по специальности 080102  «Мировая экономика»

 

 

 

 

 

Научный руководитель

к.с.н., доцент

Гурнина Д.А.

___________________


 

 

 

 

Москва-2012

 

Оглавление

 

Задачи курсового  проекта 4

Рецензия 5

Глава 1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 6

1.1. Система управление и его основные элементы 6

1.2. Цели управления организацией 9

1.3. Структура управления предприятием, как элемент системы управления 12

Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия 15

2.1. Виды линейных организационных структур 15

2.1.1. Линейная организационная структура 15

2.1.2. Линейно - штабная организационная структура 17

2.1.3. Функциональная структура управления 18

2.1.4. Линейно-функциональная система управления. 19

2.1.5. Дивизионная структура управления 20

2.2. Адаптационные организационные структуры 22

2.2.1. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления 23

2.2.2. Проектная структура управления 25

2.2.3. Матричная структура управления 26

2.3. Современные организационные структуры 30

2.3.1. Эдхократия 30

2.3.2. Многомерные организации 32

2.3.3. Сетевые организации 34

2.3.4. Виртуальные структуры 35

Заключение 37

Список литературы 39

 

ВВЕДЕНИЕ

«Система управления предприятием» - одно из ключевых понятий теории управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В  рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором  участвуют руководители всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации  построена для того, чтобы все  протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование  системы управления, как в рамках отдельной организации, так и  государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей  и задач.

Актуальность курсового проекта обуславливается тем, что выбор рациональной системы управления является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и предприятия в целом.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать  ту систему, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура –  это та, которая наилучшим образом  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

Целью курсового проекта является изучение системы управления предприятия.

 

Задачи курсового  проекта

    1. изучить сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием;
    2. провести анализ организационных структур управления по видам.

Предмет исследования – система управления.

 

Рецензия

 

 

  1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  1. Система управление и его основные элементы

Если управление имеет официальный  характер, то его субъект организационно оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитесь (центральное  звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет  директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы, включаются также механизмы ее воздействия  на управляемую, как:

  1. Планирование;
  2. Контроль;
  3. Стимулирование;
  4. Координация и пр.

От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности — живых людей, в  которых персонифицируются управленческие отношения — руководителей и  сотрудников аппарата.

Для того, чтобы взаимодействие между  управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, они должны соответствовать  друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга  в процессе работы, а следовательно  и реализовать свои потенциальные  возможности. Легко представить  себе, например, такой случай, когда  человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

Во-вторых, в рамках единства управляющая  и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все  необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места  событий, незнания деталей, интересов  объекта и его возможных психологических  реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому, принятые наверху  решения не могут быть оптимальными.

В-третьих, управляющая и управляемая  подсистемы должны осуществлять между  собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих  действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как управляющая, так  и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна — в отдаче необходимых в  данной ситуации команд, другая — в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую  степенью контроля, который управляющая  подсистема осуществляет по отношению  к нему через управляемую.

Управляемость проявляется как  реакция подчиненного, управляемого объекта субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия, противодействия, формальных действий, то есть характеризуется готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления, между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

Механизм управления должен соответствовать  целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать  надежные, сбалансированные друг с  другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность  и надежность, качество принимаемых  решений; минимизацию связанных  с этим затрат времени; экономию общих  издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических  показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Эффективность функционирования системы  управления можно повысить с помощью  более надежных обратных связей, своевременности  и полноты информации, учета социально-психологических  качеств участников, обеспечения  оптимального размера подразделений.

  1. Цели управления организацией

Необходимо различать цели организации  и цели управления ею. Достижение целей  должно быть полезно организации  и окружающим, иначе связанные  с ним огромные затраты окажутся напрасными, что само по себе лишено здравого смысла, поэтому все последствия действий по достижению цели заранее оцениваются. Поскольку, благополучие последних напрямую зависит от благополучия организации, они усваивают ее цель и с той или иной степенью заинтересованности реализуют ее. В то же время, реальный результат, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Условия функционирования организации меняются под воздействием изменения масштабов деятельности, внешних обстоятельств, техники и технологии, лидера. Для того, чтобы выжить, большинству организаций приходится регулярно менять свои цели в соответствии с внутренними и внешними потребностями.

Цели организации формируются  теми, кто распоряжается ключевыми  ресурсами в соответствии со своей  системой ценностей. В то же время, формулировка целей не произвольна, а представляет собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, ее роль в обществе, производственный и кадровый потенциал.

Понятно, например, что перед обувной  фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед  нотариальной конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого  необходимым оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она  не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы многочисленных субъектов, связанных  с ее деятельностью. К ним, помимо владельцев или руководителей организации, относятся ее сотрудники, которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п.; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; наконец общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на которых теперь необходимо остановиться.

Во-первых, цели отражают философию  организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности последней.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь  для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же — получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев  выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Наконец, в-пятых, официально провозглашенные  цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования  данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные  последствия, например загрязнение  окружающей среды. Так, сооружение АЭС  связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию  цивилизации.

Успешная реализация перечисленных  и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

Во-первых, цели должны быть конкретными  и измеримыми, представляемыми, по возможности, не только качественно, но и в количественных показателях. Этим создается база для  последующих решений и оценки хода работ и персонала; так они  лучше воспринимаются людьми; легче  согласовываются; оказываются менее  конфликтными.

Во-вторых, цели должны быть реальными  для данных условий, соответствующими ресурсам организации, что оценивается  в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих возможностей у большинства людей субъективна, зависит от уровня их знаний, опыта, психического склада, темперамента, и этого нельзя не учитывать.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансдЬор-мации и  корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями  деятельности организации. В противном  случае она, продолжая двигаться  по «наезженной колее», и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей, условием чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это  позволит последним заинтересованно  подходить к их реализации и повышать эффективность своего труда.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать  людей.

Наконец, в-шестых, цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно  поддерживать друг друга, не ориентировать  членов организации на действия, противоречащие друг другу.

  1. Структура управления предприятием, как элемент системы управления

Звенья управления различаются  размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.

Управленческие структуры различаются  между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться  такими показателями, как число уровней  управления, число соответствующих  подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность  управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства  линейными и функциональными  подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.

Формирование управленческой структуры  связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.

Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении  конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с  конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего разделения труда  и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».

На практике рост управленческой структуры  в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число  объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы  управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня  в крупных западных фирмах число  уровней управления достигает 12 (в  недавнее время в ряде фирм оно  превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).

Решить эту проблему путем механического  преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому  данный процесс сопровождается расширением  прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

 

  1. Анализ организационной структуры предприятия

  1. Виды линейных организационных структур

Структуры управления на многих современных  предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция  рациональной бюрократии):

  1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  5. принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная  в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или  бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры  является линейно - функциональная (линейная структура).

  1. Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (См. приложение таблица 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод. В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

  1. Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной (См. приложение таблица 2).

Преимущества линейно - штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной  структуры: 

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
  • Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

  1. Функциональная структура управления

Функциональная структура  управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально (см.приложение таблица 3).