Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Централизация и децентрализация

Содержание:

Введение

Централизация и децентрализация9
Преимущества централизации 10
Преимущества децентрализации 11
Централизация и децентрализация на примере железных дорог 12
Организация перевозок 14
Диспетчерское управление движением поездов 15
Основные задачи ОЦ 18
Структура диспетчерских систем 19

Заключение 32

Список использованных источников 36

Введение

Транспорт - одна из важнейших инфраструктурных отраслей экономики России. На железнодорожном транспорте широкое распространение получило диспетчерское регулирование движения поездов, при котором железнодорожная линия условно делится на участки протяженностью от 100 до 500 км и выше, включающие в себя 10-30 станций, с учетом проведенного на сети железных дорог России укрупнения диспетчерских участков. Протяженность диспетчерского участка - величина расчетная. Она зависит от допустимого уровня загрузки поездного диспетчера, интенсивности движения поездов, "плеч" оборота локомотивных бригад и географии расположения локомотивных депо, технических способов реализации связи, количества станций, линейных пунктов и т.п.

Движением поездов на каждом из участков руководит поездной диспетчер или ДНЦ (как правило, сокращения в железнодорожной отрасли не являются аббревиатурами, сложились исторически и в таком виде вошли во все штатные инструкции, технические описания, учебники и т.п.). ДНЦ является ключевой фигурой в системе оперативного управления перевозками. Он оценивает достоверность получаемой информации, ситуацию на контролируемом участке и принимает адекватное решение, за последствия которого несет ответственность. От действий ДНЦ зависят обеспечение безопасности движения поездов и других подвижных единиц, здоровье и жизнь пассажиров, обслуживающего персонала дороги, сохранность материальных ценностей, экологическая безопасность окружающей среды, а также технико-экономические показатели работы железнодорожного транспорта.Вначале, когда на станциях стрелки переводились вручную, а на перегонах не было автоматической блокировки, диспетчер руководил движением поездов через дежурных по станции. При прохождении поезда по участку диспетчер по телефону давал дежурным указания о порядке движения поезда по станции, а дежурные по станциям сообщали диспетчеру сведения о времени фактического прибытия поезда на станцию, отправления или проследования.В 1930-е гг. началось широкое внедрение устройств электрической сигнализации на станциях, а на перегонах - автоматической блокировки. Это создало условия для применения такой системы телеуправления-телесигнализации (ТУ-ТС) для железнодорожного транспорта, которая позволила бы диспетчеру осуществлять непосредственное управление стрелками и сигналами на станциях диспетчерского участка без участия дежурных, находящихся на этих станциях. Комплекс устройств, состоящий из автоблокировки на перегонах, электрической централизации стрелок и сигналов на станциях и системы ТУ-ТС, дающей возможность практически сосредоточить управление стрелками и сигналами в одном пункте, в руках одного лица - поездного диспетчера, получил название диспетчерской централизации (ДЦ). В соответствии с "Правилами технической эксплуатации железных дорог" устройства диспетчерской централизации должны обеспечивать:

- управление из одного пункта стрелками и сигналами ряда станций и перегонов;

- контроль на аппарате управления за положением и занятостью стрелок, перегонов и путей на станциях и прилегающих к ним блок-участках, а также повторение показаний входных, маршрутных и выходных светофоров;

- возможность передачи станций на резервное управление стрелками и сигналами по приему, отправлению поездов и производству маневров или передачи стрелок на местное управление для производства маневров;

- автоматическую запись графика исполненного движения поездов;

- выполнение требований, предъявляемых к электрической централизации, блокировке, автоматической локомотивной сигнализации, применяемой как самостоятельное средство сигнализации и связи.

Первая установка диспетчерской централизации в стране (тогда это был СССР) была построена в 1936 г., однако широкое внедрение ДЦ началось в 1950-е гг. Первоначально применялась система ДВК (диспетчерская временного кода), имеющая небольшую емкость по числу управляемых и контролируемых объектов и обладающая малым быстродействием (команда передавалась в течение 5 с). С 1955 г. на железных дорогах бывшего СССР стала внедряться более совершенная система: полярно-частотная диспетчерская централизация ПЧДЦ-ЦНИИ. Внедрение в широких масштабах электрической тяги на переменном токе, при которой все линейные цепи устройств автоматики, телемеханики и связи проходят в кабеле, а также повышение интенсивности движения поездов привели к созданию в 1961 г. частотной диспетчерской централизации (ЧДЦ). В этой системе впервые в устройствах диспетчерской централизации часть аппаратуры была выполнена на бесконтактных элементах.

С 1967 г. на грузонапряженных однопутных и двухпутных линиях, а также на пригородных участках с интенсивным движением поездов внедряется принципиально новая система диспетчерской централизации "Нева", в которой контрольная информация с линейных пунктов передается циклическим способом.

Наибольшую эффективность дало применение диспетчерской централизации на двухпутных участках и особенно при оборудовании перегонов двухпутными вставками и оборудовании раздельных пунктов по продольной схеме. Внедрение ДЦ "Нева" позволило повысить участковую скорость движения поездов на 15-25 %, увеличить пропускную способность на 35-40 %, сократить эксплуатационный персонал в среднем на 60 человек для каждых 100 км дороги. Срок окупаемости капиталовложений, затрачиваемых на оборудование однопутного участка устройствами ДЦ, составил примерно 4-5 лет.В настоящем учебнике дано описание двух систем ДЦ старого поколения, внедренных ранее на сети железных дорог: ДЦ "Нева" и ДЦ "Луч", а также систем диспетчерской сигнализации нового поколения ДЦ "Сетунь" и ТУМС (телеуправление малодеятельными станциями).

ДЦ "Сетунь" предназначена для применения на железнодорожных узлах и участках, при однопутном и многопутном движении поездов с автономной или электрической тягой в системах контроля и управления движением подвижного состава. ДЦ "Сетунь" функционально включает в себя современную систему телемеханики с дуплексным или полудуплексным обменом информацией между Центральным (распорядительным) постом и линейными (исполнительными или контролируемыми) пунктами. Система рассчитана на использование любых типов электрической сигнализации (ЭЦ) на станциях и автоблокировки (АБ) на перегонах. Длина управляемого и контролируемого участка железной дороги может достигать любой протяженности и зависит от интенсивности движения поездов и числа контролируемых пунктов на участке. Количество управляемых и контролируемых системой объектов на линейных пунктах (ЛП) практически неограниченно.

Система диспетчерской централизации "Сетунь" позволяет выполнять следующие функции:

- непрерывный контроль поездной ситуации на участке в автоматическом режиме с учетом номеров и индексов поездов, их ходовых качеств и других данных;

- автоматическое управление движением поездов на участке при отсутствии отклонений от заданного графика;

прогнозирование возможного отклонения от заданного графика и выдача рекомендаций диспетчеру по предотвращению этого отклонения;

- отображение и документирование исполненного графика движения поездов, действий диспетчера и т.д.;

- контроль и отображение состояния путевых объектов;

- управление скоростью движения поездов в зависимости от ситуации;

- передача ответственных команд на линейные пункты;

- возможность работы в автоматическом, полуавтоматическом и ручном режимах;

- обмен необходимой информацией с устройствами ДЦ "Сетунь" соседних диспетчерских участков и с информационно-управляющими системами верхнего уровня.

Структура системы диспетчерской централизации имеет два иерархических уровня:

1) аппаратура центрального поста (ЦП), включающая в себя ПЭВМ типа IBM PC, устройства ввода и отображения информации, устройства регистрации информации; в последнее время рекомендуется применение высоконадежных промышленных компьютеров (ПК), совместимых с IBM PC и предназначенных для круглосуточной работы;

2) аппаратура линейного пункта (ЛП), включающая в себя специализированную управляющую ЭВМ, устройство ввода информации, интерфейсные элементы увязки с исполнительными и контролируемыми элементами устройств автоматики на станциях и перегонах.

В главе 3 представлены архитектура построения и подробное описание аппаратуры управления и контроля системы ДЦ "Сетунь". Особый акцент сделан при этом на описании автоматизированного рабочего места поездного диспетчера (АРМ ДНЦ "Сетунь").

В главе 6 даны описания микропроцессорных систем диспетчерской централизации "Сетунь" (п. 6.1) и системы телеуправления малодеятельными станциями (ТУМС) (п. 6.2).

Необходимо отметить, что система ДЦ "Сетунь" является универсальной системой и может использоваться как для оснащения диспетчерских участков, не охваченных диспетчерской централизацией, так и для модернизации внедренных ранее диспетчерских систем "Нева", "Луч" и др. При этом возможны различные варианты модернизации:

- производится замена старого оборудования на центральном посту ДЦ на оборудование ДЦ "Сетунь" и сохраняется аппаратура контролируемых линейных пунктов;

- производится замена аппаратуры на ЦП и ЛП одновременно.

Система ДЦ "Сетунь" способна функционально взаимодействовать практически со всеми системами старого поколения.

Естественно, по планам капитального строительства (вновь устанавливаемые системы ДЦ) безусловное предпочтение отдается системе ДЦ "Сетунь". ДЦ "Сетунь", по сравнению с внедренными ранее системами ДЦ, заметно улучшает условия труда оперативного персонала, обеспечивает удобную форму ввода и отображения информации с учетом требований современной эргономики. Применение для организации рабочих станций ПК с плазменными и жидкокристаллическими видеомониторами, отличающихся повышенной надежностью и безопасностью и практически полным отсутствием электромагнитного, особенно рентгеновского излучения, электростатического, электромагнитного и магнитного полей, позволяет создать экологически идеальную моторную зону (пространство рабочего места) для оперативного и обслуживающего персонала.

Программное обеспечения рабочих станций ДЦ "Сетунь" позволяет обеспечить:

- оперативную адаптируемость программного обеспечения под

конкретный участок внедрения благодаря использованию оригинальных инструментальных систем реального времени;

- применение новых информационных технологий;

- возможность фильтрации поступающих сообщений с использованием традиционных способов;

- организацию "горячего" резервирования для создания рабочей конфигурации системы (подсистемы) в случае выхода из строя одного из устройств.

1. Централизация и децентрализация.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения,

затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках. У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

2. Преимущества централизации.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

3. Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. Количественные показатели, используемые для установления внутреннего состояния объекта, через который исследуется экономическое явление, в менеджменте соприкасаются с совокупностью внутренних стимулов человека или группы людей к деятельности. Состояние объекта определяет вероятность достижения целей всей организации при наличии учитываемых факторов внешней среды. В этой связи отдельно рассмотрим вопрос о мотивации деятельности в менеджменте. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение.

4. Централизация и децентрализация на примере железных дорог.

В первые годы существования российских железных дорог, в 1840-60 гг., вагоны обращались только в пределах своей дороги. На стыковых пунктах производилась перевалка грузов из вагонов сдающей дороги в вагоны принимающей дороги. В 1868 г. было принято первое соглашение между некоторыми дорогами об установлении прямого сообщения. В 1887 г. было принято Соглашение о прямом без перегрузочном сообщении. Здесь важно отметить, что инициаторами подобного соглашения стали сами дороги. Ликвидация перегрузки грузов на стыковых пунктах положительно сказалась на деятельности дорог, и число таких соглашений стало расти. В 1889 г. было принято «Общее соглашение о взаимном пользовании товарными вагонами», по которому для всех дорог устанавливали обезличенное использование вагонов и единые штрафные санкции, регламентирующие использование «чужих» вагонов.

Таким образом, все мероприятия по оптимизации управления вагонопотоками носили в тот период относительно добровольный характер и были результатом соглашения между различными компаниями, а не результатом единой централизованной государственной политики.

В 1916 г. «Временными правилами о распределении вагонного парка между дорогами» устанавливается порядок распределения подвижного состава между дорогами в зависимости от заданных объёмов работы и вводится принцип принудительной взаимопомощи вагонами.

В 1917 гг. вместе с пришедшей модой на централизацию всего и вся, стали усиливаться тенденции к дальнейшей централизации и регулированию на основе единого плана перевозок. Эти предложения не только не находили поддержки, но зачастую встречали прямое противодействие со стороны грузоотправителей. После прихода к власти большевиков, в 1917 г. на мнение грузоотправителей можно было уже не обращать внимания, чему была очень рада отечественная транспортная наука, всегда воспринимавшая нужды грузоотправителей и рынка как досадную помеху своим красивым математическим моделям.

В этот момент российская железнодорожная сеть оказалась перед выбором: пойти по пути добровольных соглашений, по которому шли, например, железные дороги США или пойти по пути принудительной централизации. Именно второй путь выбрали не только большевики, но и большинство учёных-транспортников 1920-30-х годов, возможно, повторяя про себя, вслед за академиком С. Струмилиным, что «лучше стоять за высокие темпы роста, чем сидеть за низкие».

В своём учебном пособии «Управление движением на железнодорожном транспорте» д.т.н. профессор В.А. Кудрявцев с гордостью отмечает, что «на русских железных дорогах впервые в мире были применены такие регулировочные меры, как обезличенное использование вагонов, принудительное перераспределение парка вагонов между дорогами».

Конечно, в каком-то смысле авторы идеи централизации были правы: управление обезличенным единым парком гораздо проще, чем управление парком, принадлежащим десятку-другому разных собственников со своими интересами и потребностями. Более того, централизованное управление парками позволяет обходиться меньшими пропускными и провозными способностями инфраструктуры.

Но в долгосрочной перспективе выбор подобной модели приводит к определённым (негативным для экономики) последствиям.

Дело в том, что когда у вас есть много собственников вагонов, которые конкурируют друг с другом за грузы промышленных предприятий выбор эффективного или неэффективного способа управления своими вагонами происходит путём "дарвиновского отбора" и общая эффективность транспортной системы повышается. Когда же у вас централизованно управляется передвижение всех вагонов по сети, то вы должны разработать некий набор показателей, по которому вы можете оценивать как вы работаете - эффективно или нет. К чему это приводит - см. пост и статью. Обычно, показатели по которым отрасль хочет сама себя оценивать - это показатели удобные отрасли и абсолютно неважные для грузоотправителей.

Пример: железные дороги США уступали железным дорогам СССР по большинству эксплуатационных (внутренних для отрасли) показателей. Но они существенно превосходили отечественные железные дороги по таким показателям как скорость доставки, срок доставки. надёжность доставки (т.е. доля отправок, прибывших с невыполнением срока доставки), т.е. по тем показателям, которые характеризуют конкурентоспособность транспортного бизнеса с точки зрения грузоотправителя. На железных дорогах США доля отправок, прибывших с просрочкой не превышает 1-2 %, в СССР в разные годы от 12 до 35 %. На современных российских железных дорогах этот показатель составил: в 2007 г. – 11,2 %, в 2008 г. – 14,1 %, в 2009 г. – 11,5 %. При этом, во всех отечественных транспортных учебниках гордо приводятся данные о том, что у нас выше, чем в США такие показатели, как доля электровозной тяги или грузонапряжённость, у нас вагоны оборачивались быстрее и был ниже порожний пробег. Только с точки зрения грузоотправителя всё это неважно.

Иначе говоря, в децентрализованных системах главной целью компании становится степень удовлетворения потребностей потребителей, а в условиях централизации важнейшими критериями становятся различные внутренние показатели которые могут не иметь никакого отношения ни к реальной экономической эффективности ни к удовлетворению потребностей потребителей.

Понятно, что вернуться в СССР уже нельзя, но груз советского образования тянет в сторону привычных показателей и тут появляются различные идеи о том, как совместить централизованное управление порожними вагонными парками с тем, что есть разные собственники с разными интересами, разной специализацией по направлениям и различной доходностью. В итоге появляются попытки находясь в условиях рынка, управлять парком вагонов по критериям, которые хороши для плановой экономики.

5.Организация перевозок

В основе организации перевозочного процесса на железнодорожном транспорте России лежат следующие принципы:

организация движения поездов по графику, координирующему работу всех подразделений железных дорог с рациональным использованием пропускной способности линий, устройств и сооружений;
организация работы станций на основе типовых технологических процессов приема, отправления, пропуска поездов, формирования и расформирования составов, погрузки и выгрузки грузов, посадки и высадки пассажиров;
оперативное планирование эксплуатационной работы для выполнения графика движения и технических норм на текущие сутки и смену;
организация вагонопотоков и маршрутизация перевозок;
техническое нормирование погрузки и выгрузки, размеров движения на участках, передача груженых и порожних вагонов по стыковым пунктам, потребных парков подвижного состава и др.;
диспетчерское руководство выполнением заданий по перевозкам;
обеспечение безопасности движения поездов при проведении любых видов работ.
Качество эксплуатационной работы дорог оценивается следующими показателями: использованием подвижного состава, себестоимостью перевозок и производительностью труда.
Использование подвижного состава характеризуют следующие показатели: скорости движения поездов (техническая, участковая, маршрутная); время нахождения поездов и вагонов на станциях; использование грузоподъемности вагонов; производительность, среднесуточный пробег локомотивов.
Показатели работы станций: время обработки транзитного поезда; время обработки транзитного вагона с переработкой; время обработки местного вагона (погрузка, выгрузка).
Оперативное управление перевозочным процессом на железно- дорожном транспорте обеспечивается многоуровневой системой диспетчерского руководства.