Центры прибыли - планирование и учёт

Содержание

Введение.                                                                                                           Стр.3

1. Сущность и значение центров прибыли.        

1.1. Центр прибыли и его взаимосвязь с другими центрами  

ответственности.                                                                                                          Стр. 5

1.2. Сравнения центра прибыли и центра дохода.                                       Стр. 8

2. Организация учёта и планирования в центре прибыли.

2.1. Методика ведения управленческого учёта и отчётности в центре прибыли.                                                                                                         Стр. 11

2.2. Использование информации центра прибыли для планирования в управленческом учёте.                                                                                  Стр. 17

Заключение.                                                                                                   Стр. 23

Список используемой литературы.                                                             Стр. 24

Введение

В условиях современной экономики  и технического прогресса, чтобы  оставаться лидерами и получать прибыль, крупным организациям необходим  непрерывный анализ ситуации на рынке, а также внутренний анализ работы предприятия. Вполне естественно, что  такой анализ не в состоянии проводить  один руководитель, в связи с чем  значительно возросли тенденции  к децентрализации управления –  распределению полномочий принятия управленческих решений между различными уровнями управления – центрами ответственности. То есть с точки зрения управления, центр ответственности – это организационное подразделение под управлением единственного руководителя [13 с.327]. Чем крупнее организация, тем больше может быть таких подразделений.

Децентрализация даёт возможность высшим руководителям больше времени уделять решению стратегически важных для организации задач, т.к. решение повседневных вопросов ложится на центры ответственности, у руководителей которых всегда больше информации о местных условиях, чем у высшего руководства. Своевременность принятия управленческих решений центром ответственности определяет эффективность использования ресурсов и уровень производства и играет важную роль в решении поставленных задач перед подразделением.

Говоря о центрах ответственности, было бы не правильно не выделить основные направления ответственности. Разные учёные по разному преподносят деление  на центры ответственности, но большинство (Е. М. Думаева, Н. П. Кондраков, Дж. Фостер, К. Друри) приходят к четырём типам:

центр текущих затрат (или  просто затрат)

центр дохода ( в нек. источниках центр выручки или центр продаж)

центр прибыли

центр инвестиций.

Так как деятельность коммерческих предприятий направлена на получение  прибыли, то вполне естественно, что  центр прибыли является очень  важным источником информации для принятия управленческих решений и планирования. Именно поэтому очень важно знать его структуру, уметь грамотно читать отчёты руководителей этого центра и делать верные выводы на их основе. В связи с вышесказанным тема моего исследования «Центры прибыли – планирование и учёт» является актуальной и значимой

Цель моей курсовой работы – изучить методы и способы  оценки деятельности центров прибыли, их роль в планировании и развитии организации.

При написании курсовой работы я ставлю перед собой следующие  задачи:

1. изучение сущности центров прибыли и их взаимосвязи с другими центрами ответственности;
2. описание методики управленческого учёта и отчётности в центрах прибыли;
3. Раскрытие способов использования информации управленческого учёта для планирования в центрах прибыли.

Предметом исследования послужили  работы и труды таких учёных, как  М.А. Вахрушина, Е. М. Дусаева, В. Э. Керимов, Н. П. Кондраков, В. В. Лесняк, В. Ф. Палий, Дж. Фостер.

1. Сущность и значение центров прибыли
1. Центр прибыли и его взаимосвязь с другими центрами ответственности.

Основой формирования центров  ответственности является организационная  структура управления организацией, каждое предприятие выделяет свои центры ответственности. Это зависит от видов и масштабов деятельности, отраслевой принадлежности, особенностей технологического процесса, территориальной  рассредоточенности и т.д. Никакой тип организационной структуры не является обязательным для всех или для какой-либо одной организации на всех этапах её роста и развития.

Однако, как я упоминала  выше, один из принципов организации  имеет универсальное применение. Это деление на следующие центры ответственности:

Центр затрат – в которых  контролируются, как правило, расходы. Целью центров затрат является минимизация  затрат, то есть издержек на производство продукции, поэтому этот центр ответственности  ещё называют центром издержек [4,6,9,11,19];

Центр доходов – в котором  формируются доходы от реализации продукции  а также маркетингово-сбытовые расходы;

Центр инвестиций – контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

И наконец, центр прибыли, на котором я подробнее остановлюсь чуть далее [22, 30, 38]. Виды центров ответственности с этой точки зрения представлены на рисунке 1.

Также по принципу осуществления  производимых функций можно выделить центры ответственности снабжения, производства и управления  [10, 15, 17].

Рисунок 1. Виды центров ответственности.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает  и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство  планирует, учитывает  и контролирует затраты на производство продукции, объём и ассортимент  выпускаемой продукции, её качество, исчисляют её себестоимость.

Центр управления – служба главного технолога, бухгалтерия и  т.д. – планирует, учитывает и  контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей  деятельности. [1, 7, 27, 40]

Возвращаясь к своей теме, я считаю, что разговор о центре прибыли необходимо начать с его определение. В разных источниках даются разные понятия центра прибыли, однако все они сводятся к тому, что центр прибыли – это подразделение (филиал, производство, цех), руководитель которого является ответственным и обладает полномочиями как по затратам, так и по доходам этого подразделения. Можно даже сказать, что центр прибыли, это организация в миниатюре.

Центр прибыли контролирует такие элементы, как объём продаж, продажные цены, переменные и постоянные издержки. Целью центра прибыли является максимизация прибыли, то есть минимизация затрат и увеличение дохода.

Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат и центров  дохода, а могут и не иметь внутренних центров ответственности, но иметь  цикл производства и продажи продукции (работ, услуг) либо цикл закупки и  продажи товаров. Здесь явно прослеживается связь между центром прибыли, центрами доходов и центром затрат. То есть центр затрат и центр дохода часто могут являться внутренними центрами ответственности центра прибыли. Однако, это не значит, что в случае, когда центр прибыли состоит из цикла производства, центры затрат и центры доходов на предприятии будут отсутствовать. [2, 12, 36]

В свою очередь, центр прибыли  может являться внутренним центром  ответственности центра инвестиций, который является структурной единицей самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций [17 с. 248]

Зависимость такого порядка представлена на картинке 2 «Взаимосвязь центров ответственности».

Рисунок 2. Взаимосвязь центров ответственности

1. 2 Сравнение центра прибыли и центра доходов.

Некоторые учёные в своих  трудах подразделяют центры ответственности  по принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и её использованию  только на 3 вида: центр затрат, центр  прибыли и центр инвестиций [3, 17], подразумевая, что центр дохода всегда входит в состав центра прибыли. Однако, мне кажется, что это ошибочное мнение. Конечно, в первом пункте главы я указывала, что центр прибыли может включать в себя центры доходов, однако, они могут существовать и отдельно друг от друга. Различия в их структуре, зонах ответственности а так же в составе отчётности и выводах, которые можно сделать на основе этих отчётностей заставляют меня убедиться в том, что нельзя забывать об отдельной значимости центра доходов.

Для более наглядного представления  своей теории, я провела сравнения  этих двух центров ответственности  по некоторому ряду признаков, а его результаты занесла в таблицу 1.

Разберём на примере, как  разумный выбор центров ответственности  может обеспечить более точное регулирование  индивидуальных целей и целей  организации. В некой торговой компании отдел продаж функционировал в качестве центра выручки. Каждый продавец получал 3% от суммы заказа независимо от величины заказа, затрат на его выполнение или  доставку. Последний анализ рентабельности показал, что многие клиенты не приносят компании прибыли. Это происходило  из-за того, что затраты на выполнение заказа и доставку были слишком велики. Тогда было принято решение сделать  подразделение продаж центром прибыли. Произошли и изменения в стимулировании менеджеров по продажам. Теперь в месяц  им полагалось 15% прибыли с каждого  заказа с учётом того, что в затраты  на заказ включались также затраты  на доставку. Эффект от этих изменений  не заставил себя ждать. Менеджеры по продажам стали убеждать покупателей  изменить тактику закупок и делать более крупные заказы. Рентабельность за год увеличилась на 40% за счёт снижения стоимости выполнения заказа и уменьшения затрат на доставку. (25) Этот пример также показывает разницу между центром прибыли и центром дохода.

Таблица 1. Сравнение центров  дохода и центров прибыли.

Возвращаясь к таблице  можно отметить также, что для решения разных управленческих вопросов требуются данные разных центров ответственности. Например, в условии жёсткой ограниченности ресурсов перед руководителем может встать вопрос, какую продукцию производить в первую очередь. Вполне естественно, что изготовление в большом количестве изделий, которые приносят не большой доход, не принесёт желаемой прибыли организации. Однако, изготовлять изделия, не пользующиеся потребительским спросом, даже если разница между затратами на их производство и продажной ценой будет велика, не вполне верное решение. Также надо учитывать, какое количество ограниченных ресурсов пойдёт на производство тои или иной продукции. Так, ставя перед собой вопрос «Что производить?» руководитель будет основываться на отчёте не только центра прибыли, но и центра дохода и центра затрат, что свидетельствует о важности всех этих центров ответственности, различии между ними и еще раз обозначает их взаимосвязь.

2. Организация учёта и планирования в центре прибыли.

2.1 Методика ведения управленческого учёта и отчётности в центре прибыли.

Как я уже указывала  при сравнении центра прибыли  и центром дохода, учёт в центре прибыли организуют на счетах финансового учёта 90 «Продажи» или на свободных счетах из группы 30-39. Рассмотрим каждый из этих методов отдельно.

 В том случае, когда  учёт в центре прибыли ведётся  по счёту 90, доходы учитываются  на аналитическом субсчёте 90.1 «Выручка»,  на котором отражается выручка  нетто без налога на добавленную  стоимость и других налогов,  поступающих в составе выручки.

На счёте второго порядка 90.1 «Выручка» можно вести счета  третьего порядка, на которых группируется информация о выручке по центрам  прибыли. На счетах четвёртого порядка группируется информация о выручке по видам продукции, работ, услуг, а на счетах пятого порядка – информация о выручке по секторам рынка, если таковая необходима для управления продажами и формированием прибыли. [23,28,37] Для наглядности, такая структура счёта управленческого учёта выручки представлена на рисунке 3.

В случае, когда на счетах третьего порядка группируется информация по центрам доходов, входящих в состав центра прибыли, центры прибыли в  аналитическом учёте не выделяются, а информация о сумме выручки  по центрам прибыли может быть получена путём сложения выручки  по этим центрам доходов.

При использовании свободных  счетов плана счетов бухгалтерского учёта для обособленного учёта  выручки, управляющий сам создаёт  аналитический счёт для учёта  выручки. Эти счета могут весить по центрам прибыли или по видам  продукции, например, 20 «Выручка центра прибыли №1» или 21 «Выручка от продажи  изделия №1» и т.д. На счетах второго  порядка может вестись детализация  по секторам рынка. По сути, такой учёт не сильно отличается от учёта доходов по субсчёту 90.1, однако если организация имеет большой перечень производимых товаров, то удобнее выделять их на отдельных счетах. [21, 32, 39]

Рисунок 3. Структура счёта управленческого учёта выручки.

Учёт издержек по центрам  прибыли организуется в порядке, предусмотренном для учёта издержек по центрам ответственности за них. То есть, к счетам, отражающим издержки, открываются счета второго порядка для отражения издержек по центрам ответственности, к которым, в свою очередь, открываются аналитические счета третьего и четвёртого порядков. Основные счета, на которых формируются издержки, это счета из группы 20-29.

Поскольку центры прибыли  несут ответственность за маржинальный доход, в редких случаях – за операционную прибыль, то на основе учёта издержек по центрам прибыли можно получить прямые издержки на сумму выручки, к  которым останется только добавить постоянные периодические расходы, покрываемые за счёт маржинального  дохода данного центра, если центру установлена ответственность за операционную прибыль.

В случае, если в операционной прибыли центра необходимо учитывать  прочие доходы и расходы, необходимо организовывать соответствующий аналитический  учёт на счетах второго порядка к  счёту 91 «Прочие доходы и расходы». Однако, следует заметить, что на центры прибыли не стоит возлагать  ответственность за внереализационные  доходы и расходы, возникающие спонтанно, чаще всего вне зависимости от оперативного воздействия центра прибыли. Эта позиция скорее может быть отнесена к центрам инвестиций. [16, 20, 28]

Основным отчётным документом центра прибыли является отчёт о  прибыли. Содержание этого отчёта зависит  от включаемых в отчёт показателей  прибыли – валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, чистой прибыли и маржинального  дохода.

Если центр прибыли  отчитывается по валовой прибыли, то в отчёте отражают стоимость произведённой  продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного  цеха, составляющие её производственную себестоимость, и исчисляемую величину валовой прибыли. Форма такого отчёта представлена в таблице 2.

Таблица 2. Отчёт центра прибыли по валовой прибыли за месяц.

При составлении отчёта о  валовой прибыли следует учитывать, что организации могут в соответствии с принятой учётной политикой  включать общехозяйственные расходы  в состав производственной себестоимости  или списывать их на счёт 90 «Продажи». В первом случае показатель производственной себестоимости в отчёте определяется с учётом общехозяйственных расходов., во втором случае – без указанных расходов. Общехозяйственные расходы во втором случае будут учтены при составлении отчёта по прибыли от продаж.

В том случае, когда центр  прибыли отчитывается по прибыли  от продаж, в отчёте приводятся дополнительные данные: о расходах на продажу продукции  и соответствующей части общехозяйственных  расходов, если они не включены в  производственную себестоимость, которые  позволяют исчислить полную себестоимость  проданной продукции и прибыль  от продаж. Пример такого отчёта представлен в таблице 3.

Таблица 3. Отчёт центра прибыли по прибыли от продаж за месяц.

При составлении отчёта по прибыли от обычной деятельности в отчёт включают данные об операционных и внереализационных доходах  и расходах и сумме налога на прибыль.

Сумму прибыли до налогообложения  определяют прибавлением к прибыли  от продаж операционных и внереализационных  доходов и вычитанием операционных и внереализационных расходов.

Прибыль и убыток от обычной  деятельности определяют вычитанием из суммы налогооблагаемой прибыли  суммы налога на прибыль. [16, 26, 34, 37] Пример такого отчёта можно увидеть в таблице 4.

Центры прибыли также  могут составлять отчёт о маржинальном доходе. Он определяется вычитанием из выручки от продажи продукции  переменных расходов, связанных с  производством и продажей продукции. Разница между маржинальным доходом  и постоянными расходами называется остаточным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять  с учётом прямых и косвенных постоянных расходов.

Деление постоянных расходов на прямые и косвенные осуществляется в зависимости от конкретных условий  производственного процесса.

Например, если какой-то станок используется только для производства одного определённого вида продукции, то все расходы, связанные с обслуживанием  этого станка являются прямыми затратами  – заработная плата рабочих, обслуживающих  станок, сумма амортизации по нему, сумма арендных платежей и т.д.

К косвенным постоянным расходам относят такие затраты, которые  распределяют между видами продукции( работ, услуг) только расчётным путём  при помощи ставок. К таким расходам можно отнести расходы на содержание администрации, суммы амортизации  по зданиям, суммы коммунальных услуг  и др.

Таблица 4. Отчёт центра прибыли по прибыли от обычной деятельности за месяц.

К косвенным постоянным расходам относят такие затраты, которые  распределяют между видами продукции (работ, услуг) только расчётным путём при помощи ставок. К таким расходам можно отнести расходы на содержание администрации, суммы амортизации по зданиям, суммы коммунальных услуг и др. [33, 37]

Пример составления отчёта о маржинальном доходе представлен  в таблице 5.

Преимущество маржинального  дохода в том, что его можно  применить для анализа альтернатив  при планировании производства и  продаж для будущих периодов.

Таблица 5. Отчёт центра прибыли о маржинальном доходе за месяц

(в тыс. руб.)

2.1 Использование информации центра прибыли для планирования в управленческом учёте.

Информация центров прибыли  используется в управленческом учёте  в основном для принятия краткосрочных  или оперативных решений в  различных ситуациях. При этом необходимо определить задачи, на решение которых  должно быть ориентировано решение, факторы, оказывающие влияние на решение этих задач, и конечно  набор возможных действий для  решения задач. Другими словами, можно создать алгоритм принятия управленческих решений: