Цикл принятия решений, его структура и состав элементов

Цикл принятия решений, его  структура и состав элементов

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого  решения, представляющего собой  основной инструмент управляющего воздействия. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Разработка и осуществление  эффективных управленческих решений  является важнейшей предпосылкой обеспечения  конкурентоспособности организации  на рынке, а также создания оптимальной  структуры организации, осуществление  рационализации и других сторон деятельности организации.

Стержнем решения любой проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение - это  результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня.

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение  затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические  интересы предприятия.

Актуальность данной работы заключается  в том, что управленческие решения  играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Таким образом, управленческие решения  представляют собой способ постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге  приводит к достижению намеченных целей.

Цикл принятия решений, его структура и состав элементов

Если деятельность управляющей  системы по разрешению той или  иной возникшей проблемы детализировать, то процесс ее функционирования можно  представить как последовательность действий, например:

* получение информации о состоянии  объекта управления;

* анализ информации;

* определение цели и выработка  решения;

* управляющая команда;

* реализация решения в целях  изменения объекта управления.

Процесс управления в различных  сферах деятельности имеет циклический  характер. Управленческий процесс, взятый в его цикличном виде, начинается обычно с выявления возникшей  проблемы. Для ее разрешения осуществляется сбор и изучение информации, на основе которой принимается управленческое решение. Затем организуется работа по реализации решения, осуществляется контроль и регулирование этой работы.

Поскольку жизнь выдвигает все  новые и новые проблемы, управленческий цикл многократно повторяется.

Нетрудно заметить, что центральным  звеном всего управленческого цикла  является управленческое решение. Все  стадии и операции, предшествующие управленческому решению, направлены на обеспечение наиболее оптимальной  программы деятельности управленческого  коллектива по разрешению назревшей  проблемы. После того как решение  принято, вся последующая деятельность строится в интересах наиболее полной его реализации.

Поэтому правомерно считать управленческое решение основой всего процесса управления. Хорошо продуманные управленческие решения играют важную организационную  роль в деятельности любой организации, обеспечивая наиболее рациональное использование всех видов ресурсов, конкурентоспособность и эффективность  различных аспектов ее функционирования.

Поскольку проблемы в социальной системе  возникают постоянно (одни из них  одновременно, другие - последовательно), то и управленческие циклы могут  протекать и параллельно, и последовательно. Также хотелось бы отметить, что  управленческие циклы зависят, в  основном, от уровня управления и характера  решаемых проблем. Поэтому количество и состав этапов, входящих в управленческий цикл, меняются в зависимости от внешних факторов.

Таким образом, процесс подготовки и реализации управленческих решений - это неразрывный процесс взаимодействия управляющей и управляемой систем. Единство и неразрывность этого  процесса не следует понимать как  нечто бесформенное и текучее. Этот процесс поддается структуризации и применению системного анализа.

Типы структур управленческих решений:

- формальная, её компоненты: цель  решения, информационная основа, критерии выбора альтернатив,  гипотезы.

- операционная структура: проведение  операций распознавания проблемных  ситуаций, определение круга лиц  для решения, объективизация выбора, операции мотивирования, координация  всех действий по принятию  решений.

- процесс ПУР (принятие управленческого  решения) - как интегральный процесс  образован набор следующих компонентов:  информационная основа для выработки  решения, правила или нормативные  ограничения, критерии(следует или  нет, например, внедрять новую  технику, или минимизировать затраты), способы(конкретные процедуры принятие  решений).

Основные этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации

2. Определение целей

3. Разработка оценочной системы

4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуации

6. Разработка прогноза развития  ситуации

7. генерирование альтернативных  вариантов решений

8. Отбор основных вариантов управляющих  воздействий

9. Разработка сценариев развития  ситуации

11. Коллективная экспертная оценка

10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий

12. Принятие решения ЛПР

13. Разработка плана действий

14. Контроль реализации плана

15. Анализ результатов развития  ситуации после управленческих  воздействий

Структура управленческого решения.

На первый взгляд может показаться, что конкретные управленческие решения  по своему специфическому содержанию совершенно не похожи друг на друга. Решения  могут приниматься не только по разным, с точки зрения, сложности и  составу проблемам, но и на разных иерархических уровнях. Однако оказывается, что изучение множества решений  под определенным углом зрения позволяет  выявить весьма существенные общие  свойства.

Структура управленческого решения, как и его форма, определяется содержанием. Но поскольку почти все перечисленные вопросы повторяются во многих решениях, - это дает право считать их относительно устойчивыми элементами, а совокупность элементов - структурой управленческого решения. Таким образом, можно сформулировать понятие структуры управленческого решения.

Структура управленческого решения - это совокупность относительно устойчивых элементов, входящих в содержание данного  решения,

В этой структуре ряд элементов  включает в себя специфическое содержание решения (цель, средства, ресурсы, задачи, способы их выполнения). Они составляют содержательную часть решения. Другие элементы отражают организационные  вопросы деятельности коллектива управляемой  системы. Это организационная часть  управленческого решения.

С точки зрения теории информации, всякое решение представляет собой  определенный вид информации. При  разработке сложных, перспективных  решений, рекомендуется включать в  его состав и дескриптивную (описывающую) информацию. Дескриптивная информация обычно дается в виде преамбулы, в  которой излагается объективный  анализ ситуации и состояния объекта  управления, в отношении которого принимается решение. Кроме этого, дескриптивная информация может  даваться в виде приложения, в котором  описывается та или иная методика или технология работы.

Если при разработке управленческого решения отображается максимально возможное число элементов его структуры, то можно ожидать минимального числа обращений подчиненного к своему руководителю за разъяснением и помощью. А это, в свою очередь, является не только признаком хорошо продуманного управленческого решения, но и признаком высокого уровня организационной и управленческой культуры предприятия.

Основные элементы процесса принятия управленческих решений

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество управленческих решений на стадиях планирования, организования, мотивирования, контроля и координации. Так, составление  плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких  решений, как цели деятельности, необходимые  ресурсы, способы достижения поставленных задач.

Процесс организования неизбежно  вызывает необходимость принятия решения  по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного  процесса, вспомогательных служб  и обслуживающего производства об организации  труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием  решения о том, что, как и когда  контролировать, какие виды и формы  контроля использовать, как производить  анализ полученной информации и каким  образом корректировать процессы в  соответствии с данными контроля.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий  на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так  как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный  импульс процессу принятия решений  задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а  воздействие осуществляется после  выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или  иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс  принятия управленческих решений носит  циклических характер, начинается с  обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и  заканчивается принятием и реализацией  решений, которые должны это не соответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом  каждого процесса принятия решений  является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния  управляемого объекта (например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка  плана действия по устранения проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Детальная структуризация процесса принятия управленческих решений представлена на схеме.

Схема процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы

2. Формирование решений

3.Выбор и реализация решения  проблемы

Здесь в составе каждого из этапа (постановка задачи принятие решений, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры необходимые  для реализации целевых установок каждого этапа.

Так, основу для постановки задачи принятия решения составляет возникновение  ситуации, которая вызывает появление  проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах которые  необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, т.к. возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам, в наибольшей мере в зависящим от самого предприятия  относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру  производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.. Они формируют  предприятие как систему, взаимосвязь  и взаимодействие которой обеспечивает достижение стоящих перед ней  целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия направленных на сохранение свойств системы как  целостного образования.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, так как  формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой  сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Группа внешних  факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное  влияние, которое необходимо учитывать  к ней относят состояние экономики  страны, уровень научно технического и социального развития, социо-культурную и политическую обстановку и т.п..

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений  является оценка тех действий, которые  предпринимаются на его различных  этапах. На этапе постановке задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения  проблемы и проблемной ситуации на этапе решения - оценка различных  вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

Эффективность, конечный результат  управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых  решений[1], так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс  исполнения принятых решений. Лучшим можно  считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число  корректировок. В свою очередь потребность  в коррекции решений будет  меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число  возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми  и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует  соблюдения ряда определенных организационно-технологических  требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность  решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка  качества управленческих решений. Одной  из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных  обязанностей правам принятия решений  у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих  ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые  полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность  за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула  в данном случае проста: ответственность  равна полномочиям. Ответственность  не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том  уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где  взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные  элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение  и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения  искусственно изымать из единого  технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий  уровень управляющей системы. Чем  дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты  на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с  тем, чтобы более высокие инстанции  не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных  проблем, а низовые звенья могли  оперативно решать вопросы, входящие в  их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться  с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного  руководителя. На практике иногда наблюдается  нарушение этого принципа, и вышестоящий  руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим  разночтений и несогласованности  с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует  принятому ранее, то последнее следует  отменить или оговорить процедуру  его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое  решение с прежним. В противном  случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать  как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или  выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной  информации о внутреннем состоянии  объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с  учетом тенденций его развития и  если для его реализации имеются  реальные возможности. Если решение  не обосновано и для его осуществления  еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо  или его проведение в жизнь  вызовет экономические или моральные  потери. Ничто так не расхолаживает  людей, как факты непродуманных  решений, ведущих к тому, что впустую  растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным  объектам и процессам в его  рамках.

И, наконец, управленческое решение  должно быть полномочным, т.е. приниматься  органом или лицом, имеющим право  принять решение. Полномочия, подкрепленные  соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Принципы принятия управленческих решений

Принцип системности. Многие предприятия  работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них  наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз  и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к  набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих решений  для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и  нестандартную части. Для нестандартной  части ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения  достижимы; лишь когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней  существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в  том, чтобы принятое руководителем  “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально  короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее  решение может остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение  предполагает учет вероятных последствий  его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у  человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий  руководитель, который связывает  “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать  самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий  решения несет ответственность  за результаты реализации принятого  решения. Это в равной степени  относится и к коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким  высоким чувством ответственности  за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние  на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что степень  управленческой ответственности в  отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” -- эта фраза точно передает смысл  традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются  тогда, когда имеющий право принимать  решения не несет за них ответственности  и когда тот, на кого возложена  ответственность, не имеет права  решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем  и исполнителем разного уровня, а  именно: уровень ответственности  и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в  управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся  решениям не хватает эффективности  и силы. Он необходим для уточнения  проблем и поиска идей, выходящих  за пределы обычных рамок, для  того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип  достаточно полно представлен в  книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем  они выделяют и описывают пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует  на выбор наилучшего момента для  принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается  аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел  здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с  опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность  за принятие решения и соответствующее  право, второе -- коллективную ответственность  и право. Однако на самом деле они  могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения  активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю  полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более  явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в  принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что  участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует  и закрепляет известный стереотип  мышления: “Наше дело маленькое, пусть  за нас начальство думает”. У этого  стереотипа есть подлинно-трагическая  сторона: работники могут выполнять  работу, зная, что она ведет к  ошибочным результатам.

Заключение

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Управленческое решение - это результат  анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов  достижения конкретной цели системы  менеджмента.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой  функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а  групповым процессом. На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный  характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и  структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым  важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения  нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и  на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается  не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История  знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного  решения может иметь самые  плачевные последствия.

Список использованной литературы