Цикл развития организации

Содержание:

Введение  2

Глава I. Жизненный цикл организации 4

          1.1. Этап предпринимательства. Становление. 4

          1.2. Стадия развития. 5

          1.3. Стадия зрелости. 6

         1.4. Этап реструктуризации 6

          1.5. Стадия старости. Этап спада 7

Глава II. Методика анализа жизненного цикла организации 8

Глава III. Современные теоретические подходы к развитию организаций 9

Глава IV. Частный случай развития организации на примере РАО «Газпром»    23

Заключение 36

Список литературы 38 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Исследования в развитии организации наиболее актуальны  в настоящее время. На Западе теории развития организаций придают важное значение, в российской экономике  это ново, но российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрей других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном  цикле организации как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не случайными.

При переходе к рыночной экономике, Россия отвела значительную роль акционерным обществам, позволяющим участвовать в инвестиционным процессе  наряду с предпринимателями и значительному количеству простых граждан, а так же способствующим перераспределению капиталов в экономике страны по наиболее продуктивным сферам хозяйствования. Акционерное общество является в настоящее время преобладающей по своему количеству организационно-правовой формой коммерческих организации.

Я выбрала РАО «Газпром» в качестве примера для данной курсовой работы вследствие того, что являясь, безусловно, самой процветающей компанией на территории нашей страны, Газпром может служить образцом развития компании другим российским (и не только) организациям.

Цель работы: изучить  теорию жизненных циклов организиции и рассмотреть частный случай развития, на примере российского акционерного общества «Газпром».

Предмет работы: Изучить теорию жизненных циклов организации

Объект работы: на основе работы проделанной по изучению теории жизненных циклов, рассмотреть развитие организации РАО «Газпром».

Задачи курсовой работы:

1. Изучение всей теории жизненных циклов организации, на основе работ, проделанных учеными-экономистами и социологами.

2)  Рассмотреть подробно все этапы развития организации.

3)  Изучить современные  подходы к развитию организаций.

4)  Исследовать частный случай развития организации на основе истории         

     развития РАО «Газпром».

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что, как я уже сказала ранее, знания в теории циклов развития организации интересны и, главное, необходимы для каждого руководителя организации. Так как, умение во время распознать этап, на котором находится организация, может помочь в прогнозировании и коррекции работы, а так же, как следствие, успешному ее функционированию в дальнейшем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Жизненный цикл организации

     1.1. Этап предпринимательства. Становление

        Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

В эту стадию входят следующие  явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое  оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе  возникновения организации очень важно определить стратегию конкурентной борьбы. Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная. Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия – нишевая, глубокая специализация производства  -  то, что организация может делать лучше других.

 

 

 

1.2. Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности  — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

        Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

1) от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

2) от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

3) от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

4) от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и  членов организации, то все эти факторы  определяются групповыми представлениями  и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

 

 

1.3. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

  Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

 

1.4. Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

 

 

 

 

1.5. Стадия старости. Этап спада

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации  определяется как противоречие между  ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате, базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности не воспринимаются членами коллектива как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые, между тем, никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. [3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

- Что представляет собой наша организации сегодня? 
- Чего мы достигли, чего - нет?

- Какие у нас накопились противоречия и трудности?

- Почему их не удается в полной мере преодолеть?

- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности             преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) – точки "перелома": причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее  объективно отражающим процесс развития предприятия.

   Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1) Анализ характеристик организации;

2) Экспертное оценивание;

3) Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла;

4) Обработка и анализ результатов;

5) Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок. [2]

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Современные теоретические подходы к развитию организаций

Исследование современных теоретических  подходов к развитию организаций  имеет важное научно-практическое значение по ряду причин. Во-первых, в исследованиях  по вопросам стратегии организации  произвольно используются термины  `развитие`, `стратегия развития`; зачастую развитием называют слишком широкий спектр организационных изменений. Во-вторых, вследствие терминологической неясности возникают трудности для формирования стратегий развития конкретных организаций, поскольку неясно, что понимать под `развитием` и какие элементы включать в стратегию развития.

Сначала необходимо определить термин `развитие`. В самом общем  виде термин `развитие` означает процесс  закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более  совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Другое определение ‘развития’ представляет его как необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, их универсальное свойство; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры.  
         Теоретическая сложность четкого определения понятия `развитие организации` может быть обусловлена противоречивыми взглядами на цели развития организации сторонников различных организационных теорий.

Многообразие теорий развития можно условно разделить  на структурные и эволюционные теории. Структурные теории делают акцент на динамике внутренних переменных организации, их свойствах как движущей силы изменений; взаимодействии внутренних характеристик с внешней средой. Эволюционные теории фокусируются на изменениях организации во времени, характеристиках организации на различных этапах развития.

В данной главе я рассмотрю следующие эволюционные подходы к развитию:  
1)Теория жизненных циклов И.Адизеса;

2)Модель организационного развития Л. Грейнера;

3)Концепция органического эволюционного развития Б. Ливехуда;

4)Концепция коррекции бизнес-систем. [4]

3.1. Теорий жизненных циклов предложеная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов

Теория Адизеса концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки  и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается. [1]

В процессе роста любая  организация сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно  условно разделить на две большие категории:

- болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых       очень трудно избежать;

- организационные патологии.

Различия двух категорий  проблем состоят в том, что  непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития, компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации.           Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.  
Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

1) `Зарождение`.

Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда  идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2) `Детство`.

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение  постоянного притока денежных средств  и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3) `Давай-давай` (стадия быстрого роста).

При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти  бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.

4) `Зрелость`.

Отличительная черта  поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5) `Расцвет`.

Это оптимальная точка  кривой жизненного цикла, где организация  достигает баланса между самоконтролем  и гибкостью. Некоторые черты  организации в стадии `расцвета`:  
- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- ориентация на результат; 

- планирование и следование  разработанным планам, умение предвидеть;

- рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

6) `Стабильность`.

Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается  стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- сосредоточение на прошлых  достижениях вместо того, чтобы  попытаться заглянуть в будущее;

- поощрение исполнителей, а не  инноваторов.

7) `Аристократизм`.

Для этой стадии характерны следующие признаки:

- акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается что-либо, а не

`что` делается и `почему`;

- существуют традиции, входит в обычай формализм;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна  отрицать существующую реальность.  
8) `Ранняя бюрократизация`.

Типичные черты организационного поведения:

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9) `Бюрократизация и смерть`.

Компания не создает необходимых  ресурсов самосохранения. Бюрократическая  организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры.

Смерть организации  происходит тогда, когда ей уже никто  ничего не поручает.  

Рис. 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

 

Теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации  живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? [5] 
 

3.2. Теория Л. Грейнера

В отличие от теории Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую  развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Л. Грейнер выделяет следующие  стадии и кризисы организационного развития:  
1) Стадия развития, основанного на творчестве.

Это стадия от момента  зарождения организации до ее первого  организационного кризиса - кризиса  лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских  усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует  вести организацию и кто способен это сделать? 
2) Стадия развития, основанного на руководстве.

Когда кризис лидерства  успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко  спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

3) Стадия развития, основанного на делегировании.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.  
4) Стадия развития, основанного на координации.

Успешное преодоление  кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.  
5) Стадия развития, основанного на сотрудничестве.

Для преодоления кризиса  границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности. Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения.  
       Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.

Теория Адизеса описывает  монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Стадии развития имеют достаточно четкие границы. В этом, как будет рассмотрено ниже, ее сходство с наиболее современными парадигмами развития, опирающимися на синергетический подход. Однако и в этой модели, значительно упрощающей реальную действительность, не преодолен однонаправленный характер развития, обусловливающего лишь частный случай уже известной траектории развития.