Цикл жизни предприятия и тенденции ее развития

Цикл  жизни предприятия и тенденции  ее развития

Курсовая  работа по курсу

Основы  предпринимательства 
 

Содержание 

     Введение

     Учитывая зависимость  любой организации от многих внешних  и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии.

     Выявленная  закономерность нашла свое отражение  в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация  принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.    То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла  до  исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

     Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

     Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет  без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней  среде предприятия погибают. В  то же время компании, руководство  которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

     Объектом  исследования данной работы является изучение понятия «цикл жизни предприятия»; рассмотрение различных подходов к определению этапов жизненного цикла предприятия; подробное описание основных стадий эволюции компании; обозначение тенденций развития, проблем и способов их решения на каждом этапе жизненного цикла предприятия.  

     Актуальность  данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию.

     1. Сущность понятия цикла жизни предприятия, подходы к его определению

     1.1  Понятие жизненного цикла организации

     Тематика  жизненного цикла предприятия начинала разрабатываться исследователями как расширение и адаптация концепции жизненного цикла продукта из теории маркетинга к анализу развития предприятий, однако в дальнейшем стала полноценной областью разработки самостоятельных подходов и теорий. Сам термин «жизненный цикл предприятия» в большинстве источников энциклопедического характера принято трактовать как «период деятельности предприятия». Вместе с тем, следует понимать, что сам по себе термин «цикл» предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. И, несмотря на то, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь, можно определенно говорить о наличии различимых закономерностей развития, которые и позволили исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла предприятия.

     Зарубежные  исследования по проблеме жизненного цикла предприятия (corporate life cycle) характеризуются широким охватом различных аспектов деятельности компаний и в значительной мере устоявшимся методологическим (и терминологическим) аппаратом, что в первую очередь относится к вопросу определения перечня стадий жизненного цикла. В большинстве случаев в современных исследованиях используется стандартный подход к выделению указанных этапов (иногда с несущественными отклонениями, обуславливаемыми спецификой конкретного исследования и требованиями детализации анализа). Чаще всего используются способы разбиения жизненного цикла, подразумевающие выделение от 3 до 5 его стадий. Заметно менее однозначно исследователями решается вопрос определения критериев, на основе которых могут делаться выводы о принадлежности конкретного предприятия к той или иной стадии жизненного цикла. Далее будут рассмотрены отдельные подходы к анализу жизненного цикла предприятия (выделение стадий и установление критериев), использующиеся в работах зарубежных исследователей.

     В теории жизненного цикла фирмы, предложенной в работе Д. Мюллера (16), приводится сценарий, типичный (по мнению автора) для развития большинства компаний. Согласно этой теории главным препятствием для создания нового предприятия является проблема неопределенности. Фирмы возникают в условиях неопределенности в случаях, если индивид или группа индивидов понимают, что имеют специфичные знания или навыки, которые могут позволить им создать инновационный продукт, новую технологию сбыта или высокоэффективную организационную структуру для своей фирмы. Этот этап условно обозначается как зарождение предприятия. Дальнейшим шагом в реализации идеи является привлечение необходимых финансовых ресурсов с возможным входом в собственность стратегических инвесторов. В случае если лежащая в основе нового предприятия идея оказывается рыночно удачной, фирма входит в стадию расширения. Первый этап расширения, характеризующийся бурным ростом, в большинстве случаев вызывает у инвесторов желание реинвестировать большую часть полученной прибыли, а иногда и привлечь дополнительный заемный капитал. По мере приспособления конкурентов компании и внедрения в деятельность инновационной идеи, дававшей компании конкурентное преимущество, снижается рентабельность ее деятельности. В ряде случаев на этом этапе компания также сталкивается с проблемой насыщения рынка. В такой ситуации менеджер, максимизирующий благосостояние акционеров, начинает выплачивать дивиденды. По мере постепенного снижения рентабельности предприятия помимо прибыли начинает постепенно изыматься и основной капитал. После того, как капитал компании уравнивается с ее внешними обязательствами, идея предприятия становится полностью выработанной, и оно перестает существовать.

     В исследовании Дж. Агарони, Х. Фалька и  Н. Иехуды (14) со ссылкой на подход, сложившийся в рамках теории жизненного цикла предприятия, выделяются четыре основные стадии развития:

     1. Зарождение (startup)

     2. Рост (growth)

     3. Зрелость (maturity)

     4. Спад (decline, stagnation)

     При этом отмечается, что основные различия в тенденциях развития предприятия на различных стадиях заключаются в таких характеристиках, как степень неопределенности, с которой сталкивается компания, структура активов и наличие возможностей для осуществления инвестиций.

 Г. Липпитт и  У. Шмидт разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе, основанную на принципе управленческого участия. Они предложили три стадии  развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

     Л.Грейнер при создании своей модели опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

     Таким образом, жизнь организации состоит  в продвижении компании через  стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     В модели У. Торбета организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

     Ф. Лиден предложил подход к определению жизненного цикла на основе наличия определенного типа функциональных проблем. На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

     Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация  и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

     На  втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

     Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.

     На  четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов  и институализации структур.

     Организационная структура, по мнению этих исследователей Д. Кац и Р. Кан, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

     Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

     В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные  модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности  деятельности организации и определении  ее критериев на различных стадиях.

     Наряду  со сравнительно упрощенным подходом к моделированию жизненного цикла предприятия существуют теории и модели, предлагающие более детализированное его разбиение на разнородные стадии. Более высокая детализация разбиения может быть необходима при принятии управленческих решений, консультировании предприятий по вопросам их организационной структуры, распределения полномочий, выбора механизмов осуществления внутрифирменных взаимодействий. Среди моделей, предлагающих углубленный анализ особенностей функционирования компаний на различных этапах жизненного цикла, следует выделить модель И. Адизеса (12), описанную в книге «Corporate Life Cycles». В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

     Рассмотрев различные  модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них  лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

 Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в  том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

     Глава 2 Характеристика этапов жизненного цикла предприятия

     Все рассмотренные выше подходы к определению жизненного цикла предприятия, несмотря на отличный ключевой критерий, предполагают прохождение предприятием от 3 до 5 этапов: рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад.

     В таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить, по мнению Д. Мюллера и П. Фризена, стадию, на которой находится исследуемая организация.

     Таблица 1.  Критерии определения стадии развития организации

     В отличие от укрупненных моделей  И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

     И.Адизес разработал модель жизненного цикла  организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

     На  рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией  за время существования.

     Рис.  1. Кривая жизненного цикла предприятия по И.Адизесу

     Рассмотрим  отраженные на графике этапы жизненного цикла предприятия.

     Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

     Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем  риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств –  это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

     Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

     Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

     Что мы реально собираемся делать?

     Как это будет сделано?

     Когда это может быть сделано?

     Кто собирается это делать и почему?

     Основатель  должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на  рынке.

     Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

     Компания  в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы  во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим

     Для нормальной жизнедеятельности организации  необходим реальный бизнес-план, в  котором был бы проанализирован  поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

     Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и  исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

     На  данной стадии развития необходимо соблюдать  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     Руководителю  необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

     Когда денежные потоки и деятельность организации  стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

     «Давай-давай» - стадия быстрого роста.           

     При зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне  самонадеянными.

     При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.

     Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации  делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

     На  данном этапе компания только реагирует  на возможности, предоставляемые внешней  средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

     При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

     Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

     Характерными  становятся конфликты, прежде всего  между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

     Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

     Проблема  руководителя состоит в том, что  он самостоятельно уже не справляется  с руководством компанией и для  решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального  менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы  руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

     Если  систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство  институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

     Расцвет. Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж  и прибыли.

     Организация знает, что она делает, куда она  идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии –  стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

     Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе  становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.