Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности. 3

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Бухгалтерский (управленческий) учет

Тема №1

Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

Студентка хххххххххххх

Москва – 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

I. Теоретическая часть ………………………………………………..… 5

1.1. Объекты учета издержек по центрам ответственности

1.2. Классификация и понятие центров ответственности, их цели и задачи

1.3. Особенности организации учета издержек по центрам ответственности

II. Практическая часть ………………………………………………… .24

Заключение ……………………………………………………………… 29

Список использованной литературы………………………………… 30

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений предприятия в нашей стране стали юридически и экономически самостоятельными. В отечественной бухгалтерской практике понятие управленческого учета появилось относительно недавно. Предпосылками этому стали именно сложные рыночные процессы, которые воздействовали на колебания объемов производства, реализацию продукции, на увеличение доли полных затрат в их общем объеме, на прибыль. Вместе с тем и на поведение затрат, влияли рыночные отношения, конкуренция и в целом экономическая система российской экономики. Следствием данных процессов стала возросшая потребность производителей, предпринимателей в информации о затратах на производство и реализацию продукции.

Затраты, издержки, себестоимость являются важнейшими категориями. Их уровень во многом определяет рентабельность предприятия, эффективность его хозяйственной деятельности. Снижение и оптимизация затрат являются основными направлениями совершенствования экономической деятельности каждого предприятия.

Для эффективного управления и принятия решения руководству предприятия необходимо полная информация, как по организации в целом, так и детализированная по внутренним сегментам деятельности, т.е. центра ответственности. В этом и заключается цель управленческого учета.

Концепция учета по центрам ответственности впервые была выдвинута американским ученым Джоном Хиттинсом. Обосновывая необходимость организации такой системы учета он писал, что учет по центрам затрат является системой бухгалтерского учета, которую организация (предприятие) может перекраивать так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных этапах управления.

Выбранная тема курсовой работы, на мой взгляд, очень актуальна, учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности является важным моментом в развитии калькуляционного учета. Именно организация учета и контроля по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах, доходах. Это позволяет дать оценку деятельности отдельных структурных подразделений и их руководителей.

Цель написания курсовой работы – изучение организации учета и контроля издержек производства и продажи продукции по центрам ответственности согласно требованиям и нормам, установленным Законодательством Российской Федерации.

Объекты учета издержек по центрам ответственности; классификация и понятие центров ответственности, их цели и задачи; а также особенности организации учета издержек по центрам ответственности вот это те вопросы, которые я рассматривала в данной курсовой работе. Объектом исследования стала организация ООО «Печать мечты».

I. Теоретическая часть

1.1. Объекты учета издержек по центрам ответственности

Внимательно изучая сущность терминов «издержки» и «затраты» в учебниках профессоров М.А. Вахрушиной, В.Б. Ивашкевича, а также экономическую литературу других авторов я пришла к выводу, что в широком смысле эти понятия означают одно и то же – затраты организации, связанные с выполнением определенных операций. Однако у них есть и отличия, на которые необходимо обращать внимание в управленческом учете.

Эффективность управления зависит от того, насколько качественно и быстро предоставляется информация управленческого учета. Поскольку данная информация, как правило, связана с затратами производства, то, какие именно данные нужны об издержках и затратах, напрямую зависит от конкретной задачи, поставленной перед менеджером.

Основными понятиями данной курсовой работы являются издержки и затраты на производство. Неправильно понимание этих определений не редко искажает их экономический смысл.

Понятие «издержки» является наиболее обобщающим показателем.

Издержки – денежное измерение суммы ресурсов, используемых с какой-либо целью. Соответственно затраты можно определить, как издержки, которые несет организация в момент приобретения каких-либо материальных ценностей или услуг.

В зависимости от сферы деятельности организации издержки могут выражаться в форме:

издержек производства – затрат на изготовление продукции, выполнение работ, оказание услуг;

издержек обращения – расходы, обусловленные приобретением и сбытом товарно-материальных ценностей.

Для снижения издержек большое значение имеет бухгалтерский учет и анализ по центрам затрат по центрам ответственности. В современных условиях становления рыночных отклонений и совершенствования управления, выработки новой стратегии развития предприятия усиливается роль и значение системы учета и отчетности, где особое место занимает учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции, выполняемых работ или услуг. Одной из наиболее актуальных проблем методологии и практики отечественного бухгалтерского учета является в настоящее время проблема состава текущих издержек производства и обращения, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и порядка формирования финансовых результатов деятельности организации. По мере развития в экономике страны конкуренции, свободной системы ценообразования возрастает роль издержек производства, как важнейшего фактора влияющего на рост массы прибыли одного из основных инструментов управленческого учета.

Затраты живого и овеществленного труда на производство и реализацию продукции представляют собой издержки производства.

В современной практике России для характеристики всех издержек производства за определенный период применяется термин затраты на производство.

Затраты на производство – это совокупность расходов организации на производство продукции и ее реализацию, выраженных в денежной форме.

Непрерывный анализ затрат, ежедневная работа по сокращению издержек с целью укрепления позиций на рынке, стабильность функционирования, создание конкурентоспособной продукции – основные направления деятельности управленческого учета.

В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Чтобы решить эту задачу в рамках управленческого учета разрабатывается классификация затрат по местам их возникновения, которая тесно связана с дифференциацией по центрам ответственности.

Каждая организация самостоятельно создает самостоятельные объекты управленческого учета:

Места возникновения затрат производства. В основе мест возникновения затрат лежат сферы деятельности организации. Аналитический учет организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех – участок – бригада).

Рисунок 1. Классификация мест возникновения затрат

Данная классификация затрат нужна для организации учета по центрам ответственности и определения производственной себестоимости продукции (работ, услуг).

Близким, но не идентичным месту затрат является понятие центра ответственности.

Центр ответственности в управленческом учете – область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), который имеет право и возможности принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности имеет более широкое понимание: может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.

Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, которые не имеют четко выраженного измерителя объема деятельности. Для решения задач, поставленных перед менеджером необходима конкретная информация о затратах производства, т.к. именно они (затраты) влияют на успешное достижение результатов работы.

Центром ответственности можно считать такое подразделение, где есть лицо несущее служебную ответственность не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы.

Создание центров ответственности основано на определенных требованиях:

Носители затрат – виды продукции (работ, услуг) предприятия, разной степени готовности, являющиеся в процессе своего производства и сбыта причиной возникновения затрат, на которые данные затраты можно отнести по прямому признаку, предназначенные к реализации.

Существует несколько классификаций носителей затрат:

Таблица №1

Классификационный признак	Виды носителей затрат
Вид деятельности	Продукция, работы, услуги
Тип производства	Основные, вспомогательные
Иерархическая взаимосвязь продуктов	Тип продуктов, вид продуктов, вариант исполнения, сорт, типоразмер
Степень готовности	Продукт после последовательного прохождения технологических операций
Наличие связи с покупателем	Номер заказа

Носителем затрат как объектом учета более точно калькулируется себестоимость производимых продуктов, что способствует оперативному управлению производством. Для планирования и контроля используется величина затрат, вызываемых носителями, используется для планирования и контроля.

1.2. Классификация и понятие центров ответственности, их цели и задачи

Принципиальная особенность управленческого учета – это необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации.

В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливаются в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.

При организации учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности возможны децентрализация управления затратами, наблюдение за их формированием на всех уровнях управления, использование специфических методов контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявление виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенное повышение экономической эффективности хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четкое определение сферы полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремление к тому, чтобы в большинстве из них (центров) была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности; желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являлись бы прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

центры затрат;
центры доходов;
центры прибыли;
центры инвестиций.

Центр затрат – структурное подразделение предприятия, где есть возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью контроля и управления затратами производственных ресурсов и оценки их использования. Руководитель данного подразделения отвечает за величину и эффективность затрат. Кроме того он несет ответственность за контролируемые отклонения их величины от нормативных, но при этом обладает наименьшими (в сравнении с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Определение центра ответственности как центра затрат, как я понимаю, не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, в типографии ООО «Печать мечты» начальник отдела снабжения также отвечает за оценку и выбор поставщиков, за качество поставляемых расходных материалов и т.д.

Цель создания центров затрат – это детализация затрат, усиление контроля и повышение точности калькулирования, минимизация затрат.

Система управленческого учета нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе в центр затрат. Контроль осуществляется только за расходами центра затрат, а результаты его деятельности (объем произведенной продукции, оказанных услуг) не учитываются, так как во многих случаях измерить либо не возможно, либо не нужно.

К непроизводственным центрам затрат, которые не приносят доход, относятся вспомогательные службы. Их затраты не связаны напрямую с объемом производства и продаж; основную часть расходов составляют расходы на заработную плату персонала. Определение оптимального уровня затрат на их содержание – ключевая проблема данных центров.

Как пример, это может быть какой-либо производственный цех, который не выпускает конечной или завершенной продукции, отделы управления предприятием, социальные и вспомогательные службы, не приносящие доходов (бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров, маркетинговый отдел, юридический отдел).

Центр затрат может быть как достаточно большим (фабрика или администрация крупной компании), так и малым: например, – рабочее место. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Чаще всего, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Как правило, центр ответственности на затраты связан с выполнением определенных функций, которые не имеют четко выраженного измерителя объема деятельности. Они могут входить в состав других центров ответственности, а могут существовать и обособленно.

Выделение центров затрат в организации осуществляется в зависимости от ее специфики, но с учетом полезности дополнительной информации о затратах производства. В зависимости от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации возникает необходимость степени детализации центров затрат.

Центры затрат могут быть:

регулируемые – те, которые функционируют на основе гибких бюджетов; деятельность их оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции; они имеют оптимальное соотношение между затратами и выпуском; менеджер такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска;
произвольные – функционируют на основе бюджета, который разрабатывается в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период; величина затрат устанавливается по решению руководства; менеджер центра отвечает за соблюдение бюджета и качественные показатели работы (например, отдел технического контроля, отдел маркетинга);
слабо регулируемые – руководитель организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину (например, медпункт на территории организации).

Создание центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами, т.е. с отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут нести ответственность и за затраты центров предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность соответствующих руководителей или исполнителей устанавливается только по контролируемым ими расходам.

При отнесении расходов к контролируемым и неконтролируемым должен учитываться уровень управления, т.е. одни и те же расходы могут быть неконтролируемыми на одном уровне и контролируемыми – на другом уровне организации. Например, заработная плата руководителя печатного цеха не контролируется статьей расходов на уровне цеха, при этом она является контролируемой на уровне руководителя организации, который утверждает штатное расписание.

После того, как руководство предприятия определило центры затрат, по каждому из них составляется смета затрат. При этом в нее включаются только затраты, непосредственно контролируемые исполнителем или другим ответственным за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому их них центру. Для этого на каждый центр затрат открывается отдельный аналитический счет по учету затрат на производство; каждому центру присваивается определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитываются по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делятся на два вида:

непосредственно относящиеся к данному центру затрат;
распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только накладные расходы, возникающие только в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, выраженный в единицах изделий, их стоимости, в человеко- или машиночасах, в прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

От содержания отчетов по центрам затрат во многом зависит эффективность их функционирования. Основными принципами этой отчетности являются:

включение в отчет только контролируемых расходов;
укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости постоянно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. При существенных отклонениях по расходам и доходам (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управления предоставляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. По получению дополнительной информации менеджером принимается решение в пределах своих полномочий или передает данную информацию вышестоящему руководителю.

Особое внимание обращается на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и т.д. при анализе отклонений по отдельным затратам. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы, а также не может контролировать прибыль (результаты деятельности вне их компетенции).

Например, если рассматривать работу отдела оптовых продаж торговой организации, отдела распространения в издательстве и т.п., то деятельность руководителей, которые контролируют путем разработки и внедрения оптимальной сбытовой политики таких подразделений, обычно оценивается на основе заработанных ими доходов.

При этом я считаю, нельзя говорить о том, у центров доходов отсутствуют расходы. Даже самый малый центр несет определенные затраты. Независимо от этого он классифицируется как центр доходов. Это может быть связано с тем, что руководство организации, по разным причинам, принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

В некоторых источниках аналогичные центрам доходов центры ответственности называются центрами выручки. При этом руководитель центра выручки может отвечать и за затраты, но в ограниченном объеме.

Разновидностью центров выручки являются центры продаж, включающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Для того чтобы выжить в конкретной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому система управленческого учета и контроля организаций включает также центры прибыли и инвестиции.

Объединение нескольких подразделений, где руководители ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности, являются центрами прибыли. Ими могут быть филиалы, представительства, дочерние организации, отдельные предприятия в составе крупного объединения. Руководители подобных центров имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.

Сопоставляя размеры доходов и расходов по центру, определяется прибыль, которая и является главным критерием оценки деятельности. Именно управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Основной целью центра прибыли является получение максимально высокой прибыли путем рационального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Примечательно, что некоторые западные компании, для того, чтобы стимулировать деятельность своих подразделений искусственно создают центры прибыли, через которые производится «продажа» большей части своих товаров и услуг внутри своей же компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

В отличие от руководителей центров затрат, менеджеры центров прибыли совсем не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль – показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Эффективность их (центров прибыли) деятельности и целесообразность принятых ими управленческих решений позволяют оценить отраженные в системе бухгалтерского учета общие расходы и результаты работы.

Отчетным документом по затратам центра прибыли является отчет об исполнении сметы центров затрат высших уровней, чаще всего начиная с цехового уровня.

Основным же отчетным документом центра является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли – валовой, от продаж, до налогообложения, от обычной деятельности, от чистой прибыли или маржинального дохода.

Центры прибыли отчет по прибыли могут заменить отчетом о маржинальном доходе, который можно дополнить показателями операционных и внереализационных доходов и расходов, определяющих чистый доход центра прибыли.

В целом по организации отчет по прибыли за отчетный месяц целесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показателей по смете и отклонений за месяц и с начала года.

Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов, а также прибыли, в том числе инвестиции, в собственные активы.

Классическим примером центра инвестиций является директор организации, осуществляющий ее общее руководство, контролирующий доходы и расходы в целом и принимающий решения инвестиционного характера.

Главная цель центра инвестиций заключается в обеспечении максимальной рентабельности вложенного капитала, его быстрой окупаемости. При этом руководитель центра несет ответственность за целесообразность произведенных расходов.

У руководителей центров инвестиций наибольшие полномочия в руководстве. Они распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами и несут наивысшую ответственность за инвестиционные решения, принимаемые самостоятельно.