Учет материальных затрат по центрам ответственности

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ «ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (институт)

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

На тему: «Учет материальных затрат по центрам ответственности»

Студент гр. ЭБ-401

Демина Анна

Научный руководитель

К.п.н., доцент

Зиброва О.Г.

Тольятти, 2013

Содержание

Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат  в разрезе центров  ответственности.

Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности , заключающейся в определении степени   ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение  новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного  учета , превратив ее в систему производственного  учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий. 

Принято считать, что роль руководства компании сводится к  выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство  ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме  бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в  котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в  которых описываются обязательства  компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к  функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы    учета затрат  по центрам  ответственности , в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Целью данной курсовой работы является изучение учета материальных затрат по центрам ответственности  и его практическое применение.

Задачи курсовой работы:

• систематизировать и закрепить теоретические знания по дисциплине;
• развить навыки постановки задач учетно-управленческого исследования и подбора методов решения этих задач;
• выбрать рекомендации по использованию методов управленческого учета в практике организации.

1. Теоретические основы учета материальных затрат по центрам ответственности

1. Понятие центров ответственности и их виды

Основным понятием этой системы  является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы  учета  затрат  по центрам  ответственности  является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят.

Учет и анализ по центрам  ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным  по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период.

Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как  центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются  не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам  ответственности предусматривает  применение к различным подразделениям предприятия различных целевых  функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Выбор способа деления  предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;
• объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых  ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (работ, услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки  и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности.

Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом: 

А) Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения  между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана в зависимости  от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами  центров произвольных затрат могут  служить конструкторское бюро, отдел  маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия  практически не может повлиять на величину затрат таких центров и  принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Б) Еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного  бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений  не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств  для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами продажи с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продажи.

В) Центр прибыли –  подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и  за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия в составе  крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем  производства и продажи, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от продажи или операционной прибыли. 

Г) Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности  других видов.

Управление затратами  центры инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром  инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия.  
Рисунок 1.1 Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности.¹

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения

1.2. Определение центров ответственности для руководящих должностных лиц

На предприятии нужно  установить взаимосвязь затрат и  доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих    средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом по центрам ответственности  за расходование средств.

Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия.

Центр  ответственности — это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.        

Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное  лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система  учета по  центрам   ответственности должна включать в себя:

1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
2. определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать; 
3. менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в  отчетности центров  ответственности, должна отвечать следующим требованиям :

1. своевременность (сразу же после конца периода); 
2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции); 
3. простота формы и легкость чтения; 
4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности); 
5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений); 
6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня). 

Система учета по центрам  ответственности создается в крупных децентрализованных  организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов. 

Такая система учета может  быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам  ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр  ответственности

1.3.  Анализ издержек по центрам ответственности

Анализ затрат по центрам  ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам  ответственности—выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет  ответственность за количество использованного  сырья, а менеджер отдела закупок  будет отвечать за качество и цену этого сырья.

При определении центров  ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:

• если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;
• если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;
• если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа  затрат по центрам ответственности  не будет действовать, если будет  несправедливо возложена ответственность  за расходы на тех лиц, которые  не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

На самом низком уровне отчет более детальный, а на более  высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой  раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и  принимаемые корректирующие меры.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности  и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые  контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности  анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности  сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые  на протяжении года показываются нарастающей  суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей  каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и  способствует увеличению прибыли.

Существенным недостатком  такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего  учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет  достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым  подразделения оказывают друг другу  услуги и продают продукцию. Споры  вокруг этих цен могут породить в  коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут  поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.

2. Организация управленческого учета на предприятии ООО «Металлург»

1. Технико-экономическая характеристика ООО «Металлург»

ООО «Металлург» - промышленное предприятие машиностроительной отрасли, работающее по заказам и выпускающее  продукцию трех видов. При изготовлении изделий в основном производстве используются литейный процесс, механическая обработка заготовок, гальваническое покрытие деталей, а также предварительная  и окончательная сборка изделий.

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Металлург» представлены в таблице (Приложение А).

Из данных таблицы (Приложение А) видно, что в 2010 году произошло увеличение выручки на 23% по сравнение с 2009 годом, произошло также увеличение себестоимости проданных товаров  на 7%. Валовая прибыль увеличилась на 50%. Произошло увеличение коммерческих расходов на 106 %, а прочие операционные расходы уменьшились. Это привело к снижению прибыли от продаж. В 2010 году выявлен чистый убыток в сумме 4000 рублей.

Специфика производственной деятельности определила следующую  организационную структуру ООО  «Металлург» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная  структура ООО «Металлург»

Как видно из рис. 2.1, рассматриваемое  предприятие имеет цеховую структуру, функционируют следующие цеха:

• литейный;
• механический (механической обработки);
• гальванический (цех гальванических покрытий);
• сборочный;
• энергетический (вырабатывающий различные виды энергии);
• ремонтный;
• транспортный.

Также на предприятии имеются  заводоуправление, конструкторское  бюро (КБ) и технологический отдел.

В соответствии с указанными подразделениями в ООО «Металлург»  в целях организации и ведения  управленческого учета выделены соответствующие центры ответственности.

Такая структура позволяет  оптимизировать по времени последовательность хозяйственных операций и действий и, кроме того, обеспечивает персонификацию ответственности управленческого  аппарата предприятия перед его  собственниками за конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности (цеха и отделы по форме организации  труда сформированы в качестве центров  ответственности).

К цехам основного производства в ООО «Металлург» относятся  литейный, механический, гальванический и сборочный цеха. Бухгалтерский  учет себестоимости продукции в  них ведется полуфабрикатным  методом. Его смысл в том, что  прошедшие соответствующий технологический  процесс детали и агрегаты принимаются  контролерами цеха и передаются на центральный склад, с которого они  могут быть затребованы и перемещены в другие цеха для дальнейшей доработки (исключая сборочный цех, из которого на склад поступают готовые изделия).