Учет по центрам ответственности на примере предприятия ООО «Дружба»

          Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

                              КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»

На тему: «Учет по центрам ответственности»

                                   Москва 2012

Содержание 

Введение

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать  организацию учета затрат в разрезе  центров ответственности. Центры ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета "Стандарт-кост". Такая организация учета стала  давать возможность использовать возникающие  отрицательные и положительные  отклонения фактических затрат от стандартных  при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности, заключающейся в  определении степени ответственности  определенных лиц за результаты своей  работы.

Таким образом, внедрение  новых методов учета на производственных предприятиях ("стандарт-кост", "директ-костинг" и учет затрат по " центрам ответственности ") обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий .

Принято считать, что роль руководства компании сводится к  выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство  ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме  бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в  котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в  которых описываются обязательства  компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к  функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы  учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных  уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Цель данной курсовой работы – изучить особенности учета затрат по центрам ответственности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как определение понятия, целей  и задач центров ответственности, их классификации, а также организация управления по центрам ответственности.

1. Теоретические основы учета затрат по центрам ответственности

1.1.Понятие центров ответственности и их виды

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей  стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости  улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности - система  отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе  и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие  центра затрат. Центр затрат - организационная  единица, где целесообразно накапливать  информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в  качестве центров затрат выступают  структурные подразделения низшего  уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам  ответственности является то, что  эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым  результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник  цеха не может устанавливать оклад  директора предприятия, и поэтому  часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета  затрат по центрам ответственности  лежит принцип контролируемых и  неконтролируемых издержек.

Учет и анализ по центрам  ответственности - это система, которая  измеряет соответствие достигнутых  результатов запланированным по каждому подразделению, которое  является самостоятельным объектом бюджетного процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом  управления при разработке сводного плана предприятия на предстоящий  бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые  отклонения от плановых показателей  фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Управление затратами  по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

• использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
• увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
• децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
• установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности  системы управления затратами по центрам ответственности заключается  в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления  предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким.

Центры ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам:

• функции, выполняемые центром ответственности;
• объем полномочий и ответственности.

Центры Ответственности по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров  ответственности выделяют центры, относящиеся  к материальным запасам, участки  и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское  хозяйство. Участки и цехи основного  производства охватывают технологический  процесс изготовления продукции. К  управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или  изготавливая продукцию, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты  вспомогательных центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие  процесс производства. Общезаводские  центры обслуживают все подразделения  предприятия. Центры, обслуживающие  процесс производства, занимаются оказанием  услуг только для нужд основного производства.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

А) Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Центры затрат могут входить  в состав других более крупных  центров ответственности.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение  между затратами и выпуском. Для  центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между  затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для  таких центров устанавливается  по решению руководства предприятия  в период разработки плана в зависимости  от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Центр  слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что  руководство предприятия практически  не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.

Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат - смета. Смета  для центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Б) На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности - центр доходов. Центр  доходов - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета  ответственен за максимизацию дохода от продаж.

В) Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Это предприятия  в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. Центр прибыли может  состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения  имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам  ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты  и поступления подразделений  вплоть до формирования валовой прибыли  от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж - Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж=выручка  от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам - скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного  центра ответственности.

Отчетность центра прибыли  может быть расширена до показателя прибыль от продаж.

Прибыль от продаж = валовая прибыль - прочие расходы ЦП

Прочие расходы - расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом).

Отчеты о прибыли, где  сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров  прибыли - второй уровень внутрифирменной  управленческой отчетности.

Г) Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать  собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать  как совокупность центра затрат и  центра прибыли. Поэтому к нему в  равной мере применимы те же учетно-аналитические  инструменты, что и к центрам  ответственности других видов.

Менеджер любого центра ответственности  для выполнения своих функций  с определенной периодичностью и  в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы  иметь возможность на основании  этой информации принимать соответствующие  управленческие решения.

2. Учет затрат по центрам ответственности

На предприятии нужно  установить взаимосвязь затрат и  доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам  ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения  зон ответственности согласно организационной  структуре предприятия. Центр ответственности - это организационное подразделение, которое находится под управлением  единственного руководителя. По каждому  центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное  лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета  по центрам ответственности должна включать в себя:

• персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
• определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;
• менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в  отчетности центров ответственности, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность (сразу же после конца периода);
• регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);
• простота формы и легкость чтения;
• емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);
• первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);
• взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам  ответственности создается в  крупных децентрализованных организациях и функционирует параллельно  с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам  ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях  организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений  на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в  механизме управления.

Цель учета по центрам  ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому  центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли  быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности  отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов  руководители центров ответственности  получают информацию об отклонениях  от сметы по различным статьям  расходов.

Такая система учета может  быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных  менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе  учета по центрам ответственности  к отдельному подразделению, зависит  от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

3. Организация управления по центрам ответственности

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее  поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность  по отношению друг к другу. В современном  обществе существует сложная сеть взаимоотношений  между предприятием с одной стороны  и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями - с другой. В самом предприятии рабочие  ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник  цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и  внутри самого предприятия формируется  сложнейшая сеть отношений, которая  и подлежит отражению в учете  предприятия.

Организационная структура  современного предприятия может  быть определена как совокупность линий  ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как  совокупность различных центров  ответственности, связанных линиями  ответственности.

При определении центров  ответственности, прежде всего, принимают  во внимание технологическую структуру  предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую  лестницу правомочий лиц, принимающих  управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров  ответственности предприятия позволяют  сочетать централизованное руководство  с максимально возможной инициативой  руководителей структурных подразделений  предприятий в интересах достижения общей цели.

У каждой организации есть свои цели, для достижения которых  она вырабатывает свою стратегию  в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Стратегическое планирование не является систематической  деятельностью, так как стратегия  не изменяется, пока не появятся новые возможности или трудности в достижении целей, а они не появляются на регулярной основе.

По существу процесс управленческого  контроля использует указанные цели и стратегию и обеспечивает выполнение организацией этой стратегии - формально  же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной  стратегии. Организация - это группа людей, которые работают совместно  для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации  должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно  для достижения целей, если у нее  есть лидеры - управляющие. Менеджер может  осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через  последовательные уровни. Менеджеры  центров ответственности нуждаются  в информации о деятельности подотчетного им подразделения.

При организации управления по центрам ответственности перед  руководством встают две взаимосвязанные  проблемы: как распределить ответственность  и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта  децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени  децентрализации. Полная децентрализация - это минимум принуждения и  максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения  и минимум свободы действий.

Теоретически степень  децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается  подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности  позволяет сосредоточиться на вопросе  организационной структуры.

Можно выделить следующие  преимущества децентрализации:

Руководитель подразделения  более информирован, он лучше владеет  ситуацией. Затраты на передачу информации о локальных условиях в отделы заводоуправления обычно высоки. Более  того, при передаче данные могут  быть частично или полностью утрачены.

Руководитель подразделения  может принять более своевременное  решение. Не связанный обязанностью информировать вышестоящих руководителей, менеджер реагирует на ситуацию в  момент ее появления.

Руководитель подразделения  обычно более заинтересован, что  способствует проявлению инициативы.

Передача большей ответственности  способствует развитию таланта руководителя.

В результате дробления подразделений  возникают работоспособные сплоченные коллективы.

Главные управляющие, освобожденные  от ежедневных обязанностей отчитываться перед руководством, могут "сфокусировать  время" и энергию на стратегическом планировании деятельности всей организации.

Недостатками децентрализации  можно считать:

Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. Причинами  этого могут быть: несогласование целей предприятия, подразделения  и индивидуума или отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений. Такая ситуация особенно опасна для  предприятий, где подразделения  конкурируют, например, за получение  поставщика или покупателя; подразделения  связаны единым технологическим  процессом, когда продукция одного цеха является исходным материалом для  другого.

Разница между целями организации  и личными целями предопределяет основной критерий построения системы  управленческого контроля: действия людей в соответствии с их личными  интересами должны совпадать с интересами всей организации. Идеальное совпадение целей не существует, но система как минимум должна способствовать тому, чтобы работник не действовал вопреки интересам организации.

Одной из разновидностей иерархической  структуры предприятия является дивизиональная структура. Образованию  дивизиональных структур, широко используемых в условиях много продуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов).

Структурные производственные подразделения - отделения (центр прибыли, дивизион) - обособляются и наделяются большими правами в осуществлении  своей производственной деятельности и ответственностью за получение  прибыли, то есть устанавливается зависимость  финансового состояния отделений  от результатов их функционирования. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как  разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство  отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему  руководству фирмы, что дает возможность  подготовить менеджеров для высшего  уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного  планирования. Отделение может производить  капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между  производственными отделениями  одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями  производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения  достаточно гибки, так как не связаны  с другими подразделениями при  принятии необходимых решений, и  способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу  продукции и потребителей.

Внешнее руководство фирмы  в этом случае освобождается от решения  текущих вопросов отделений и  занимается только стратегическими  вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации  к условиям внешней среды.

Такая структура имеет  централизованную координацию и  контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип  деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми  необходимыми ресурсами. Однако такое  деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации.

Каждый, отдельно взятый, центр  ответственности представляет собой  часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов  услуг. Центр ответственности выполняет  заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности  или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности  может быть оценена с точки  зрения эффективности.

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве  своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого  контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения  физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной  информации используется небухгалтерская  информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция  центра ответственности продается  внешним покупателям, бухгалтерский  учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся  в другие центры ответственности  этой же организации, то измеряться они  могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров  или услуг, либо в не денежной форме - количество штук продукции.

Учет финансовых результатов  предприятия неразрывно связан с  системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости  продукции (работ, услуг). Нет необходимости  доказывать, что система учета  затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, - это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической  прибыли. Методика подсчета производственного  результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования  себестоимости. Таким образом, в  основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость  продукции. Эффективность работы организации  во многом зависит от информации о  формировании себестоимости. Этому  способствуют следующие причины: