Учет затрат на ООО "Швейка"

Введение

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятий различных уровней  требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального  дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.

Данных финансового  бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию  или традиционным объектам калькулированию (продукция, полуфабрикат, заказ и  т.д.) недостаточно для принятия решений  по оперативному, тактическому и стратегическому управлению.

Для выполнения такой  функции управленческого учета как контроль затрат не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  стремительное развитие и смена  технологий, усложнение бизнес-проекта и других факторов обусловливающих новые требования к организации контроля затрат, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы является ознакомление с контролем  затрат и анализом деятельности организации  по данным бухгалтерского управленческого учета и умение применить эти знания на практике.

В теоретической части курсовой работы будет рассмотрены принципы организации контроля затрат по данным управленческого учета, классификация затрат. Также будет раскрыт вопрос учет и отчетность по центрам ответственности на предприятиях. Будут показан  анализ  отклонений как средство контроля затрат.

В практической части  работы представлено решение предложенной задачи по предприятию ООО «Швейка» занимающаяся оказанием услуг по изготовлению рукавиц рабочих для предприятий строительной и производственных отраслей. Сделать расчет и оценку мер по улучшению работы в текущем году, рассмотреть предложения предлагаемые отделом сбыта.

Теоретическая часть

1. Классификация затрат для целей контроля

В управленческом учете  классификация  затрат  весьма  разнообразна  и зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решить.  К  основным задачам управленческого учета относят:

• расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли;
• принятие управленческого решения и планирование;
• контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности /6/.

Решению каждой из названных задач соответствует  своя классификация затрат:

 Расчет себестоимости произведенной продукции и определения размера полученной прибыли затраты классифицируют на:

• входящие и истекшие;
• прямые и косвенные;
• основные и накладные;
• входящие в себестоимость продукции (производственные) и внепроизводственные (периодические или затраты периода);
• одноэлементные и комплексные;
• текущие и единовременные.

Для принятия решения и планирования различают:

• постоянные, переменные, условно-постоянные (условно-переменные) затраты;
• затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках;
• безвозвратные затраты;
• вмененные затраты;
• предельные и приростные затраты;
• контролируемые и неконтролируемые /6/.

Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами  ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности.

В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их следующая классификация: регулируемые и нерегулируемые; эффективные и неэффективные; в пределах норм (сметы) и отклонений от норм; контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны  менеджера. В целом на предприятии все затраты регулируемы, но не все затраты могут регулироваться на низших уровнях управления. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу, организовывать отдельные производственные участки, цехи и т.д. В то же время на такие затраты не влияет руководитель низшего звена управления./7/

Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра  ответственности, называют нерегулируемыми со стороны этого менеджера. Так, мастер заготовительного участка не может влиять на затраты по оплате труда конструкторского отдела и т.п.

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые предусмотрено в отчетах об исполнения сметы по центрам ответственности. Такое решение позволяет выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

Оценка  управленческой деятельности строится и на классификации затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные  — затраты,  в результате  которых получают  доходы  от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты.

Неэффективные — расходы непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт.

Неэффективные расходы — это потери на производстве. К ним относят потери от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и материальных ценностей на общезаводских складах и цеховых кладовых, порча материалов и др. Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.

Деление затрат на расходы в пределах норм (сметы) и отклонений от норм применяют в текущем учете хода производства. Оно служит для определения эффективности работы подразделений путем оценки соответствия фактических затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости ее нормативному (плановому) уровню.

Для обеспечения  действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые  поддаются  контролю со стороны субъектов, т.е. лиц, работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия.

Неконтролируемые затраты — это расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления. Например, переоценка  основных фондов, повлекшая  за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменения цен на топливно-энергетические ресурсы и другие подобные расходы.

Производственная  деятельность объединяет в своем  составе несколько сфер: основное и  вспомогательное  производство, освоение новых видов изделий, разработку новых технологий. Непосредственно основное производство состоит из многочисленных технологических операций и нескольких процессов. Принципы группировки затрат для исчисления себестоимости не подходят для обеспечения контроля и регулирования расходов предприятия, потому что производственные ресурсы целесообразнее контролировать по местам их возникновения. Тогда возникает необходимость в организации системы учета производственных затрат, основанной на распределения затрат между отдельными участками производства. Учет должен предусматривать взаимосвязь затрат и доходов с действиями руководителей подразделений ответственных за расходование соответствующих ресурсов /2/.

Основная  цель классификации — обеспечить информацией систему контроля и регулирования затрат на производство.

Система контроля — это коммуникационная сеть, при которой управляют производственной деятельностью в целом и затратами в частности. Она обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.

При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.

Так, статьи общехозяйственных  расходов неконтролируемы для начальников  цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание /6/.

Влияние фактора времени  хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого  промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения  управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).

Иными словами, путем  тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.

При построении системы  контроля затрат необходимо определить:

- систему подконтрольных  показателей, состав и уровень  детализации подконтрольных показателей;

- сроки представления отчетности;

- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

2. Центры ответственности

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре  предприятия, охватывающей все структурные  единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с  точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».

«Центр ответственности» — это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в которым контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы /7/.

Для каждого центра ответственности  должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Цель учета  по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление предприятия на центры ответственности  должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

В практике управленческого  учета распространено также понятие «центр финансовой ответственности». Его определение идентично с понятием «центр ответственности», но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета — бюджетированием /7/.

Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров ответственности:

• центр инвестиций имеет право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;
• центр прибыли отвечает за сумму заработанной прибыли;
• центр маржинальной прибыли несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. за разницу между выручкой и переменными затратами);
• центр дохода (центр выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности;
• центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Кроме того, можно выделить и другие группировочные признаки центров финансовой ответственности:

• по уровню управления они делятся на корпоративные предприятия, подразделения и др.;
• по целеполаганию — на стратегические, тактические и оперативные;
• по месту во внутрипроизводственной кооперации труда — на центры ответственности основного, вспомогательного производства, функциональных отделов;
• по степени совпадения с метами возникновения затрат — на совпадающие и несовпадающие и т.д.

В результате организационную  структуру современного предприятия  можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

В организациях, распределяющих накладные  расходы обоих видов, применяют  ставки распределения накладных  расходов по видам накладных расходов.

Система учета по центрам ответственности  может быть эффективным средством  управления затратами и прибылью.

Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это  характерно для большей части  российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

3. Анализ отклонений как средство контроля затрат

Усиление конкуренции  на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена  технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проекта и другие факторы обусловливают новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия. Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

Основными задачами контроля являются:

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений;
• осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима.

Важнейшей частью системы  контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих  и организации в целом. Менеджеры  производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Рассмотрим модель контроля результатов деятельности предприятия (рис. 1).

Рис. 1 Модель контроля результатов деятельности предприятия.

Анализ  отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры /9/.

Причем следует различать  анализ, ориентированный на прошлое, и анализ, ориентированный на будущее.

Анализ, ориентированный  на будущее, отличается от анализа, ориентированного на прошлое, прежде всего необходимостью разработки корректирующих мероприятий, позволяющих вывести предприятие  на требуемый уровень. Но как в первом случае, так и во втором в первую очередь выявляются причины отклонений. При проведении анализа причин отклонений данных из прошлого можно использовать систему показателей, которая позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных составляющих на интегральный показатель /9/.

При анализе отклонений с перспективой на будущее сравниваются плановые прогнозные величины, в результате чего оцениваются вероятные отклонения в перспективе и их возможные  причины появления.

Как правило, причины  отклонений скрыты в неопределенности окружающей среды предприятия, которая объективно обусловлена отсутствием необходимой информации об условиях деятельности, ограниченной способностью менеджмента предприятия воспринимать и перерабатывать поступающую информацию, а также «случайностью» поведения и противодействием участников рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при планировании и реализации плана и обусловленных недостаточностью информации, недостоверным прогнозом развития, недостатками в методологии планирования и т. д.

Ошибки при реализации плана могут быть вызваны:

• количественными изменениями текущих поступлений и расходов по сравнению с планом (колебания цен на материалы, энергию, готовую продукцию, колебания объемов производства, продаж и т.д.);
• временными отклонениями во времени реализации продукции и услуг или поступлением денежных потоков. Хотя частично временные отклонения и компенсируются с течением времени, штрафы и невыплаченные проценты существенно влияют на количественные показатели;
• изменениями в условиях хозяйствования (введение новых налогов, ставок, сборов, пошлин и т.д.).

Таким образом, причины возможных отклонений можно  разделить на две основные группы:

1. первая группа причин относится к ошибкам относительно прогнозирования состояния внешней среды предприятия при реализации процесса планирования, в частности относительно поведения потребителей и конкурентов;
2. вторая группа причин скрыта во внутренней среде предприятия и связана с «промахами» в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в частности с определением нормативов расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции.

Подобные причины должны выявляться в процессе постоянного  действующего контроля за исполнением  планов и бюджетов и на их основе разрабатываться соответствующие предложения и мероприятия по выводу предприятия на запланированные показатели или по корректировке самих показателей.

Практическая  часть

Задача 10

ООО «Швейка» изготавливает рукавицы рабочие для предприятий строительной и производственных отраслей. За предыдущий год было реализовано 230000 штук рукавиц.

Расходы по изготовлению и сбыту за прошлый год:

Объем продаж   230 000 шт.

Цена   5 руб./шт.

Расходы по изготовлению и сбыту составили, руб.:

- зарплата по изготовлению   70 000

- материалы   200 000

- переменная часть общих затрат 55 000

- упаковка и транспортировка   20 000

- постоянные расходы 350 000

Требуется:

Оценить меры по улучшению  работы организации в текущем  году, предлагаемые отделом сбыта.

1. Отдел сбыта считает реальным довести объем продаж до 250 000 шт., если цены будут снижены на 10%.

Рассчитайте, как это  скажется на прибыли.

2. Будет ли лучше, если цены повысить на 10% и согласиться на уменьшение  количества продаж на 15%?

Обоснуйте свою точку  зрения расчетами.

3.  Если пойти на увеличение материальных затрат на 11,5%, то насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы получить прибыль не меньше, чем в прошлом году?

Определите, какой должна быть минимальная цена продажи.

4. Подготовьте обоснованное заключение для руководства организации по всем рассмотренным предложениям. Проиллюстрируйте его расчетами и графиками.

Решение:

Таблица 1

Расчет прибыли организации за прошлый год

Результатом работы организации  в прошлом году является прибыль 455000 руб.

1.   Новый  объем продаж   250 000 шт. 

 Если цены снизить на 10%, то  новая цена составит 4,50 руб.

Таблица 2

Расчет прибыли организации  при снижении цены

При снижении цен на 10% и увеличении объема продаж до 250 000 руб., прибыль уменьшится и  составит  430 000 руб. Однако же, данная тактика поведения фирмы позволит ей выпускать больше продукции, но к прибыли это не приведет.

2. Если цены повысить на 10%, то новая цена составит 5,50 руб.

Если Vпр. уменьшится на 15%, то составит 195 500 шт.

Таблица 3

Расчет прибыли организации  при повышении цены