Управленческая культура руководителя и педагога

Министерство  образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО  «Челябинский государственный педагогический университет»

Факультет коррекционной  педагогики

Кафедра педагогики и психологии

ПРОЕКТНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление образовательными системами»

Тема: «Управленческая  культура руководителя и педагога»

Выполнил:

студентка 143 гр.

факультета  коррекционной педагогики

Терехова  В.В.

Проверил:

канд. пед. наук, доцент

каф. педагогики и психологии

Махмутова Л.Г.

ЧЕЛЯБИНСК, 2013

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, в век информатизации, современная жизнь состоит из решения организационных и управленческих задач. Высокая культура управления, давно известная Западу, ценится  как важнейшая составляющая успешного  экономического развития, достойной  и благополучной жизни.

Отношения «начальник –  подчинённый», имеющие место в  любой организации, существовали ещё  с недавних времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться  должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих  трудовые процессы. Данное явление  связано с тем, что с недавнего  времени, деятельность предприятий  во всём мире характеризуется ростом правленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых  видов управленческих функций на предприятиях (рекламная дело, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

Успех  в работе любой организации зависит  не только от технических и технологических  процессов производственной деятельности. Важным фактором успеха является совершенствование  управленческой культуры. Приоритет развития управленческой культуры руководителя более конкретно  определяется следующими обстоятельствами:

• во-первых, в настоящее время социальные проблемы развития российского общества и его граждан определяются в числе приоритетных. За решением любой задачи стоят профессионально подготовленные кадры. Сегодня востребованы специалисты в области управления, не только способные вскрыть острые противоречия, но и профессионально, заинтересовано, результативно их разрешать. В этой связи управленческая культура личности руководителя как его интегративное качество выступает реальным фактором оптимизации и дальнейшего развития общественных отношений, обеспечивая поступательное, прогрессивное развитие России, реализацию жизненно важных задач;
• во-вторых, на сегодняшний день сложившаяся система подготовки специалистов-руководителей не обеспечивает должного уровня формирования их управленческой культуры, а российские условия хозяйствования не способствуют созданию необходимых предпосылок к ее развитию. Вместе с тем, игнорирование потенциала управленческой культуры в решении профессиональных задач значительно снижает эффективность деятельности, приводит к утрате преемственности в сфере управления, процессе воспроизводства человеческой культуры в целом;
• в-третьих, недостаточной степенью разработанности проблем управленческой культуры, что затрудняет осмысление сущности данного феномена, обусловливает сложности выявления противоречий и определения тенденции функционирования, поисках оптимальных моделей формирования и развития в современных условиях.

Кроме того, слабо разработан механизм стимулирования профессионального  роста руководителя в плане духовного  развития, совершенствования его  общей и профессиональной культуры.

Оценивая общее состояние  разработанности проблемы управленческой культуры руководителя, следует отметить, что важной теоретической предпосылкой ее решения явилось значительное число работ отечественных и  зарубежных ученых, посвященных рассмотрению культуры как формы общественного  сознания, социального явления и  духовно-практического отношения  к действительности. Учитывая то, что  управленческая культура руководителя рассматривается в системе социальных качеств личности, спектр источников несколько сужается, однако, сами феномены культуры, социального управления, управленческой культуры очень многогранны и для глубокого изучения требуют ознакомления с большим числом работ.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к  управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и менеджмента  организацией.

Общие требования, нормы  и принципы общественной и индивидуальной культуры включают особенности, которые  определяют характер деятельности современного руководителя: ее особую социальную значимость, повышенную нравственно-правовую требовательность, жесткую регламентацию жизнедеятельности, особенные условия и способы  выполнения профессиональных обязанностей.

1.Понятие  и основные элементы культуры управленческого труда.

Управленческая культура - это и наука, и знания о способах воздействия на людей, это личностные качества, умение работать с людьми, которые зависят от образования, опыта и лидерских черт. Плюс ко всему умение грамотно излагать свои мысли и хорошо выглядеть.

Управленческую  культуру можно представить как  совокупность типических для менеджера  ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют  образец его поведения.

Новые условия  хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости руководителей  дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение  к управленческой культуре, но и  заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией [1].

Специфика культуры управленческого труда состоит  в том, что в ее основе лежат  определенные нормы, которые должны строго соблюдаться руководителем. Наиболее важные из них:

1) юридические  нормы управленческого труда,  которые отражены в государственно-правовых  нормативных актах. Культура управленца  в этом смысле состоит в  знании и выполнении юридических  норм;

2) моральные  нормы — регулируют поведение  руководителя в области нравственности  и морали;

3) организационные  нормы — устанавливают структуру  организации, состав и порядок  деятельности функциональных подразделений  и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические  нормы — регулируют экономическую  деятельность организации.

Имеются и  другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, характеризующая деятельность руководителя в рамках культуры управленческого  труда [2] :

Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену  и внешний вид; форму обращения  к подчиненным и т.п.

Рациональное  распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления  о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает  на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

- работа  с документами;

- работа  с кадрами;

- решение  социально-экономических вопросов;

- решение  коммерческих вопросов;

- совещания,  переговоры;

- непроизводительные  затраты времени;

- неуточненное  время.

Руководителю, в то же время, следует иметь в  виду, что он должен учитывать и  планировать не только рабочее, но и  свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот  не умеет и отдыхать».

Культура  содержания рабочего места. Отдельные  руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Культура  проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров  и бесед.

Культура  приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при  приеме работников, как по личным, так  и по служебным вопросам.

Наиболее  распространена практика приема посетителей  в определенные дни и часы.

Культура  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение  сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное  и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура  речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми, поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда  руководителя.

Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные  организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре  рабочего времени руководителя.

К числу организационных  процедур можно отнести подбор и  расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и  нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и другие [3].

Изучая систему  управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые  к системам управления, по которым  можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся [4] :

- детерминированность  элементов системы;

- динамичность  системы;

- наличие  в системе управляющего параметра;

- наличие  в системе контролирующего параметра;

- наличие  в системе каналов (по крайней  мере, одного) обратной связи.

Соблюдение  этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается  на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Вторым требованием  системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в  определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия  среды оказывают возмущающее  действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут  появиться возмущения, которые стремятся  разрушить ее «изнутри». Например, в  организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует  по разным причинам ряд ответственных  работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться  к изменившимся условиям.

С целью обеспечения  быстрого перестроения системы в  условиях изменения среды в системе  управления должен быть элемент, фиксирующий  факт появления возмущения; система  должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В  соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления [5].

Под управляющим  параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно  управлять деятельностью всей системы  и ее отдельными элементами. Таким  параметром (элементом) в социально  управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие  сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность  за выполнение всех управленческих решений.

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять  выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра  можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение  данного требования, т.е. наличия  управляющего параметра, приводит к  принятию субъективных управленческих решений и так называемому  волевому стилю руководства. Это  требует четкой организационной  структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным  к системам управления, следует назвать  наличие в ней контролирующего  параметра, т.е. такого элемента, который  постоянно контролировал бы состояние  субъекта управления, не оказывая при  этом на него (или на любой элемент  системы) управляющего воздействия.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Итак, без сомнения, культура управленческого труда - есть понятие многогранное, характеризующееся множеством показателей и определений. Рассмотренные мною понятия и элементы в данном пункте затронули лишь “верхушку айсберга”. Однако, уделив внимание таким элементам управленческой культуры как, нормы, лежащие в её основе, деление её на личную и организационную и по - детальная характеристика каждого подразделения с описанием сущности его элементов, я считаю, что цель раскрыть сущность и содержание данного понятия, была мною достигнута.

2. Стили управления трудовым коллективом.

Стиль руководства - это способ, система методов  воздействия руководителя на подчиненных, один из важнейших факторов эффективной  работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей  и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие  стили руководства [6]:

- директивный  стиль (авторитарный);

- демократический  стиль (коллегиальный);

- либеральный  стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется  высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали  именно ему, единолично принимает решения  или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив  сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов  людей, в общении преобладают  резкость и грубость.

Авторитарный  стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом  климате, ведет к значительному  снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя  лишь к собственным знаниям, при  этом полностью или частично игнорируя  мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений [7]. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного  стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля  является жесткая административная иерархия. Функции работников четко  распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены  в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач - строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами [8].

При патерналистском  стиле четко выражена иерархичность  отношений, начальник предстает  хозяином, в одиночку принимающим  решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные - роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Демократический стиль управления зиждется на сочетании  принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации  и контроле над всей деятельностью  предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала  командный дух. Такой начальник  обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно  учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных  взаимоотношений, он создает дружескую  атмосферу не только между начальником  и подчиненными, но и между всеми  сотрудниками, что и позволяет  добиваться лучших результатов. Демократический  стиль предполагает применение методов  убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время  это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных [9].

Однако и  у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а  его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим  основным моментам [10]:

- взаимовлияние  руководителя и сотрудников путем  отказа руководителя от части  своих компетенций по принятию  решений и передачи их подчиненным;

- распределение  функций и ролей с учетом  компетентности членов группы (общая  задача разделяется на несколько  частных, каждой из которых  занимается конкретный сотрудник);

- обмен информацией  происходит не только между  начальником и подчиненным, но  и между коллегами; никаких  секретов друг от друга у  сотрудников, как правило, нет;

- конфликты  решаются путем переговоров и  компромиссов, односторонние авторитарные  решения отсутствуют;

- пристальное  внимание руководителя к деятельности  членов коллектива служит залогом  их удовлетворенности своим трудом  и пребыванием в коллективе;

- руководитель  делает особый акцент на реализацию  личных и профессиональных интересов  членов организации;

- доверие  выступает необходимой базой  сотрудничества и является непременным  условием работы;

- приоритетом  является развитие персонала  и всей организации, процесс  обучения и повышения квалификации  персонала строится с учетом  потребностей организации и интересов  сотрудников и направлен на  укрепление их личной заинтересованности  в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве  западных компаний. Руководитель стимулирует  благоприятный психологический  климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных [11].

Индивидуально- ситуативный. Выстраивание управленческого  поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы [12].

Человек формирует  идеальный образ определенной поведенческой  реакции через анализ поведения  модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его  управленческой деятельности. Концепция  самооценки эффективности относится  к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации.

Самооценка  эффективности влияет на формы поведения  персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные  сомнения в своих возможностях. Высокая  самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения.

Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием  провала, обычно приводит к неудаче  и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный  сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения  и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность  выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность  в способности добиться успеха ослабляют  мотивацию работников, мешают формировать  успешное управленческое поведение.

Мысленное представление  удачного сценария включает оценку сложности  решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят  от уровня подготовки подчиненных. Поведение  определяется характером мотивации, а  преодоление препятствий обязательно  должно прогнозироваться, так же, как  и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный  стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении  сложной управленческой проблемы, а  потому максимально адаптирован  к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный  стиль предполагает использование  позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования  системного подхода и выводит  руководителя на новый уровень личностного  развития и его профессиональной деятельности.

Позитивные  ориентиры представляют собой систему  ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает  материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии  означает прекращение его существования  как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей [13].

Либеральный стиль управления характеризуется  отсутствием активного участия  руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, уклоняется от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой  стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных  и другие факторы обусловливают  оптимальное соотношение каждого  стиля и преобладающий стиль  руководства.

Изучение  литературы по практике руководства  организациями свидетельствует, что  в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль  руководства практически не зависит  от пола. (Бытует ошибочное мнение, что  женщины-руководители более мягки  и ориентированы в первую очередь  на поддерживание хороших отношений  с деловыми партнерами, в то время  как мужчины-руководители более  агрессивны и ориентированы на конечный результат).

Причинами разделения стилей руководства являются личностные особенности и темперамент, а  не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и  женщины — не являются приверженцами  только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Таким образом  от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.