Управленческие команды в современных условиях: предпосылки возникновения и развития
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: |
Формирование профессиональной команды |
Тема: |
Управленческие команды в современных условиях: |
предпосылки возникновения и развития |
Барнаул, 2012
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретическая
разработка проблемы управленческих команд
в современных условиях…………………………………………………………
- Предпосылки возникновения управленческих команд …………...……….5
- Понятие команды……………………………………………………………
..7 - Условия существования управленческой команды……………………….13
Глава 2. Анализ и результаты исследования управленческих команд в современных условиях на примере ООО «Фактор»……………………………..15
2.1. Характеристика
ООО «Фактор»……………………………………………
2.2. Результаты
исследования………………………………………………
2.3. Рекомендации и предложения по совершенствованию
управленческой команды ООО «Фактор»…..…………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
Приложение 1……………………………………………………………………….
Приложение 2……………………………………………………………………….
Введение
Актуальность темы обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в условиях глобализации, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстротой изменений условий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных, социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.
Отсюда повышенные требования
к гибкости организации, ее способности
приспосабливаться к новым
Сегодня, в организациях
резко возрастает роль и значение
системы управления способной своевременно
принимать адекватные решения и
создавать все необходимые
В то же время, в самой системе управления организации происходят существенные подвижки в силу: нарастания информационных потоков; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня и масштаба.
Иными словами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления организациями, позволил прийти к выводу о том, что появление на них управленческих команд является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.
При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.
В качестве методологической основы использовались работы зарубежных и отечественных авторов.
Цель работы – изучение управленческих команд в современных условиях, предпосылок их формирования и развития для повышения эффективности командообразования в ООО «Фактор».
Объект – ООО «Фактор».
Предмет – процессы формирования управленческой команды в ООО «Фактор» и их деятельность.
Задачи:
- рассмотреть предпосылки возникновения управленческих команд;
- раскрыть понятие команды в организации;
- показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;
- выявить условия для эффективного существования управленческой команды;
- выявить проблемы формирования управленческих команд в ООО «Фактор»;
- разработать рекомендации формирования эффективной управленческой команды ООО «Фактор».
Методы исследования – анализ, наблюдение, тестирование.
Структура работы состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения, списка литературы, приложений.
Глава 1. Теоретическая разработка проблемы управленческих команд в современных условиях.
1.1. Предпосылки возникновения управленческих команд
Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов XX века, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности именно управленческого труда. И это не случайно.
Возникновение интереса
к командному подходу также связано
со следующими тенденциями в области
развития организаций и
Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.
Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.
Рассматривая производительност
Понимание руководителями
правил командной игры определяет быстрое
и эффективное решение таких
ситуаций, как нечеткое распределение
обязанностей при реализации проекта,
повышение мотивации предметной
деятельностью и осознание
Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами.
Согласно идеям классиков и ряда современных авторов, следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения груда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.
Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания.
- Понятие команды
Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи. В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках, другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая работает вместе — команда, некоторые полагают, что любая управленческая группа — команда.
Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
Таким образом, команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.1
Этапы формирования и развития управленческой команды.
В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи.
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Для внедрения командного управления в организации нужно совсем немного – желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.
Есть два пути для осуществления этих целей:
Первый путь - пригласить
для этого внешних
Второй путь – сделать
это самому, зная динамику развития
группы и методы влияния на нее. Процесс
будет более долгим, усилий со стороны
руководителя потребуется больше, так
как ему нужны будут дополнител
И первый, и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода в организациях. В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда в организации, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.
Мы разберем групповое развитие на примере формирования управленческой команды в организации.
Управленческая команда в своем развитии проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.
Начальный этап группового развития включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора организации. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы старается жестко придерживаться занимаемого места в должностной иерархии. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей организации. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.
Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности. Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.
Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.
Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей организации и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может, открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.
Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала.2
Рассмотрев данный параграф, мы увидели что, знание групповых процессов, а также методов управления ими и позволяет создавать управленческие команды, меняющие облик организации. Это новое направление в менеджменте позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами человеческих и материальных ресурсов. Но важно не только создать управленческую команду, но и обеспечить условия для ее эффективной работы.
1.3. Условия существования управленческой команды.
Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.
Как отмечает И.В. Михайлов: «Уместно провести аналогию с футбольной командой: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, бывает, что и перекупает игроков из других команд, если нужно усилить какую-либо линию. Затем с каждым футболистом заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения как с тренером, так и с остальными игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и ему на смену приходят молодые игроки. В бизнес-команде должно быть практически так же.»3
- Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала организации. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
- Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).
- Очень важное и не всегда учитываемое правило - готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент организация должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей.
- Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.
- Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:
- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
- «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.
Рассмотрев параграф, мы увидели, что управленческая команда – это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные – их все должен учитывать в своей работе грамотный управленец.
Таким образом, подводя итог данной главы, были раскрыты понятия и этапы формирования управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, управляющее звено должно ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.
Глава 2. Анализ и результаты исследования управленческих команд в современных условиях на примере ООО «Фактор».
2.1. Характеристика ООО «Фактор»
Общество с ограниченной ответственностью «Фактор», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании настоящего Устава и действующего законодательства.
Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Фактор», сокращенное фирменное наименование: ООО «Фактор».
Место нахождения Общества и директора Общества: 656002, Алтайский край, г. Барнаул, Ленина пр-т, 113. Место хранения документов находится по тому же адресу.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998 года, другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим уставом.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, вправе иметь штампы и бланки со своим собственным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
С момента государственной
В розничных магазинах ООО «
- Реквизиты – наименование организации, юридический адрес, ИНН, ФИО директора, телефоны.
- Сроки сезонов
- Правила действия скидок для отдельных категорий покупателей
- телефоны контролирующих организаций
- Дополнительная информация по условиям продажи обуви и сопутствующих товаров.