Управленческие решения в органах государственного управления: совершенствование организации подготовки и реализации

Курсовая работа

на тему:

«Управленческие решения в органах государственного управления: совершенствование организации подготовки и реализации»

План курсовой работы

Введение______________________________________________________3

Глава 1. Сушность и структура управленческих решений__________5

        1.1.Сущность управленческих решений________________________5

        1.2. классификация управленческих решений___________________12

Глава 2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения___________________________________________________16

2.1 Процесс подготовки  управленческого решения_____________16

2.2 Процесс принятия и реализации  управленческого решения___20

2.3. Методы совершенствования управленческих решений_______23

Заключение___________________________________________________29

Список используемой литературы________________________________31

Введение

При разработке решений  в сложных ситуациях руководители всех органов сталкиваются с рядом  методологических и технологических проблем.

Причины подобных затруднений  достаточно просты. Прежде всего, это  “нетрадиционность”, слабая изученность  новых задач - ведь ранее многих из сегодняшних задач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают многоаспектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Далее можно отметить неясность обстановки, в которой принимается решение (политической, экономической и социальной расстановки сил), высокую динамичность всех процессов и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

В подобных условиях интеллектуальные возможности человека могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает опасность срыва процесса управления.

Несомненно, что каждый объект управления (государство, отрасль, предприятие, коллектив, личность) характеризуется существенными особенностями, отличиями, но научные методы управления имеют в своем арсенале общие принципы и методы воздействия на любой управляемый объект. Теория, практика и искусство управления применяются руководителем для достижения цели своей деятельности и позволяют выработать стратегию, комплекс средств и методов для решения поставленных задач при персональной ответственности за принимаемые управленческие решения. Определение целей, стратегии управления и осуществление принятых решений с помощью производственного коллектива составляют основной комплекс функциональных обязанностей руководителя.

Качество решения в  сложных ситуациях определяется знаниями, а также искусством, опытом и умением руководителя. Заметим, традиционно считалось, что управление это не наука, а искусство и опыт.

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, достигать каких-то целей, решать те или иные задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда ему приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всеми этими - людьми: техникой, ресурсами - нужно согласованно руководить в целях получения каких-то определенных результатов. Иными словами, всем этим нужно управлять.

В данной курсовой работе поставлены следующие задачи:

- показать особенности управленческих решений в органах государственной власти;

- определить суность  и классификацию управленческих  решений;

- показать процесс  подготовки и принятия решений  в органах государственного упарвления;

- показать основные  направления совершенствования  принятий упарвленческих решений в органах государственной службы.

Объектом исследования являются органы государственной власти, осуществляющие работу с уязвленным слоем населения.

Структура данной курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Сушность и структура управленческих решений 

     1.1.Сущность  управленческих решений

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

Процессы принятия решений  охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления.

Существует два определения  теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие авторы считают, что в теорию принятия решений имеет смысл включать также генерирование альтернативных вариантов, исполнение, контроль и анализ результатов.

Управленческое решение в системе управления. Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:

1. на управление управленческой деятельностью;
2. проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);
3. стратегическое планирование;
4. управление кадрами;
5. управленческое консультирование;
6. взаимодействие с внешней средой.

Экономическая сущность УР заключается в том, что для  разработки и реализации любого решения  требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР.

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Глобальная цель управления социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества. Например, стратегической долгосрочной целью управления социально-экономическим развитием муниципального образования является повышение качества жизни населения. Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели. ¹К технократическим относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах. К социальным — обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, решение жилищных проблем, социальная поддержка отдельных групп населения, охрана окружающей среды и здоровья населения, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности, развитие физической культуры и спорта. К экономическим — рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление муниципальными финансами и имуществом, обеспечение налогового, ценового и тарифного регулирования, налаживание внешних экономических связей. Конкретная ситуация — это реальное положение дел в контексте установленной цели. Проблема трактуется как «разность» между целью и ситуацией.

Группы проблем обобщаются в общую проблему (П), которая является индикатором эффективности реализуемых решений. Чаще всего проблему анализируют с точки зрения остроты и решаемости.

В процессе анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные показатели от 0 до 10 (0 — самый высокий). Решение должно быть направлено на изменение ситуации и приближение к цели, значит, масштаб проблемы будет убывать до минимально допустимого Пзад. Если ситуация не меняется, то следует сосредоточиться на изменении цели до достижения значения Пзад. Довольно часто сложная на первый взгляд проблема в результате оценки по данным критериям может оказаться незначительной. Рассмотрим примеры управленческих решений в различных сферах.

Формирование и учет муниципальной собственности.

1. Разработать проекты нормативно-правовых актов органа местного самоуправления по формированию и учету муниципальной собственности.

2. Разработать методику  расчета платежей за пользование  муниципальным имуществом.

Стратегическое планирование.

1. Разработать концепцию  молодежной политики муниципального  образования.

2. Разработать и утвердить  концепцию комплексного управления  экономикой и финансами муниципального  образования.

Управление человеческими ресурсами.

1. Сформировать службу  управления персоналом и включить  в ее состав отдел кадров, отдел профессионального обучения, отдел оценки и аттестации персонала, отдел оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел охраны труда и техники безопасности.

2. Службе управления  персоналом разработать систему  управления проблемными сотрудниками. Выявить объективные характеристики при оценке работы, определить проблемы, связанные с характером подчиненных.

3. Разработать и внедрить  системы повышения эффективности работы коллектива. Определить факторы, влияющие на групповое поведение и эффективность труда.

Управление качеством.

Разработать систему  управления качеством. Определить стандарты  и требования, выявить отклонения и принять меры, провести организационные и технические мероприятия.

Коммуникации с внешней  средой.

1. Силами информационного  отдела разработать и внедрить  муниципальную информационно-коммуникационную систему для повышения эффективности информационного взаимодействия с муниципалитетами других городов.

2. Начальнику кадровой  службы принять на временную  работу для чтения персоналу  лекций по жилищно-коммунальному  хозяйству заместителя начальника отдела ЖКХ администрации города.²

Особенности процесса принятия управленческих решений на муниципальном уровне. Специфика муниципального управления и процесса принятия решений предполагает осуществление управляющих воздействий субъектом (население, органы местного самоуправления) на объект управления (муниципальное образование). В муниципальном управлении сами субъекты являются источниками и причинами неопределенности и субъективности принимаемых решений. Особенности процесса муниципального управления вытекают из особенностей самого муниципального образования как объекта управления, а также из особенностей муниципального управления как вида управленческой деятельности.

Поскольку особенность  устойчивых характеристик муниципального образования как объекта управления состоит в том, что их изменение  приводит к корректировке сущностных параметров объекта и влечет за собой коренное изменение соотношений между объектом и субъектом, процесс муниципального управления осуществляется главным образом в рамках воздействия на изменяемые характеристики. Так, при повышении квалификации персонала или совершенствовании системы взаимоотношений органов местного самоуправления с хозяйствующими субъектами и структурами гражданского общества существенно улучшается социально-экономическая ситуация в муниципальном образовании.³

Процесс муниципального управления, как и любой другой управленческий процесс, включает изучение и анализ исходной ситуации, выявление и оценку проблем, формулирование цели, координацию, разработку, принятие и реализацию управленческих решений, а также контроль их реализации. Специфические особенности принятия и реализации управленческих решений, характерные для системы муниципального управления, таковы:

- необходимость анализа мнений различных групп населения в процессе подготовки управленческих решений;

- наиболее важные решения принимаются коллегиально, что соответствует федеральному законодательству и уставу муниципального образования;

- необходимость разработки механизма взаимоотношений между отдельными органами местного самоуправления (глава муниципального образования — представительный орган — администрация) в процессе принятия управленческих решений;

- наличие, помимо обычных видов контроля реализуемых управленческих решений, дополнительной формы контроля — общественного.

Соблюдение данных принципов, бесспорно, усложняет процесс муниципального управления, однако обеспечивает принятие более качественных решений и более эффективный контроль их исполнения, а их нарушение приводит к сбоям в системе муниципального управления, вызывая конфликты между ветвями муниципальной власти и недовольство населения.

Технология управленческого решения в социально-экономической системе (например, при решении проблем муниципального образования) включает три этапа: подготовку, принятие и выполнение управленческих решений. Эффективность социального управления зависит от соблюдения всех требований на каждом из этапов. Для управления социальными процессами необходимы социальные цели и нормы, в соответствии с которыми и будут оказываться целенаправленные воздействия. Разработка социальных целей и норм составляет содержание первого этапа управленческой технологии.

Причинами разработки нового управленческого решения являются: неполадки в управляемой подсистеме — 27%; указания вышестоящих органов — 24%; истечение срока действия предыдущего решения — 17%; необходимость корректировки ранее принятого решения — 15%; новое состояние управляющей подсистемы — 14%. Доля других причин невелика.

Таким образом, социальные проблемы непосредственно побуждают  к разработке и принятию новых  управленческих решений. Они связаны  с различными отклонениями фактического состояния управляемой подсистемы от планируемого, а также с изменениями механизма функционирования системы в целом. При этом если характер и частота каких-либо отклонений и изменений оказываются не случайными, а проявляются последовательно, это может рассматриваться как свидетельство несовершенства данной системы.

Технологии разработки политических, административных, экономических и иных решений похожи, так как модели перечисленных видов деятельности в основном совпадают. Этап подготовки управленческого решения включает в себя пять стадий. Он начинается с выявления социальных проблем и прогнозирования возможных вариантов решения приоритетной из них, а завершается разработкой проектов нормативных актов на основе приоритетных целей и представлением окончательного проекта государственному или иному органу, административному должностному лицу, с которым согласовывается процедура принятия решения.

На этапе принятия управленческого решения устанавливается  перечень государственных и негосударственных органов, которые обладают правом нормативной инициативы по данному вопросу; подготавливаются нормативные акты к рассмотрению; формируются планы рассмотрения нормативных актов; подготавливаются заседания для рассмотрения нормативных актов; проводятся заседания; принимаются нормативные акты и осуществляется информирование других государственных и иных органов, а также населения о принятых нормативных актах. На этапе выполнения управленческого решения осуществляются планирование, исполнение и контроль реализации.

Ввиду отсутствия нормативов по технологии подготовки управленческих решений во многих органах власти и управления разрабатывают памятки, определенные рекомендации. Разработка общих унифицированных требований для подготовки однотипных решений по-прежнему актуальна.

1.2.  Классификация  управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1)     по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

2)     по характеру  решаемых задач (сфере действия):

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и  прочих.

Чаще всего УР связаны  не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

3)     по иерархии  управления:

а) на уровне организации  вцелом;

б) на уровне подсистем  организации;

в) на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, которые  затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

4)     по характеру организации разработки:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа  организации выработки УР зависит  от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера  задач, ресурсов и т.д.

5)     по характеру  целей:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

6)     причинам  возникновения:

а) ситуационные, связанные  с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные  с включением данного объекта  управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и  периодические, вытекающие из периодичности  воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

7)     по исходным  методам разработки:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

8)     по организационному оформлению:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов  в системе.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несёт  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решениястановятся  результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения  отличаются от импульсивных тем, что  их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Глава 2. Процесс  подготовки, принятия и реализации управленческого решения

     2.1 Процесс  подготовки управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого решения – это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло. ⁴

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание  и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой  информации о проблемной области.

Такую информацию можно  собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации  анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений  и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.